Product Discovery Research-Methode

Problem Interview

Zeigt, welches reale Problem für eine Zielgruppe bedeutsam genug ist, dass sie heute schon handelt.

Das Problem Interview untersucht, ob eine vermutete Schwierigkeit im Alltag einer Zielgruppe tatsächlich auftritt und welche Folgen, Alternativen und bisherigen Aufwände damit verbunden sind.

Kernfrage

Welches reale Problem ist für diese Zielgruppe bedeutsam genug, dass sie heute schon handelt?

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Teilnehmende: 5-12 Interviews Beteiligte
Zeit: 30–45 Minuten Gespräch plus 15 Minuten Auswertung.

Kontext
Kontext
Zweck und Einwilligung klären; Rolle, Ablauf und letzten relevanten Anlass erkunden.
Vorfall
Vorfall
Einen konkreten Vorfall mit Auslöser, Hindernis, Häufigkeitsbezug und Folgen rekonstruieren.
Alternativen
Alternativen
Bisherige Workarounds, eingesetzte Lösungen und tatsächlich investierten Aufwand erkunden.
Auswertung
Auswertung
Belege, Gegenbelege und offene Annahmen getrennt zur Hypothese zurückführen.

Belege und Gegenbelege je Segment vergleichen; die nächste Rekrutierung an offenen Widersprüchen ausrichten.

Geeignet, wenn

Vor einer Lösungsauswahl, wenn Problem, Segment oder Dringlichkeit noch unsicher sind.

Ideal für

Early Discovery
Startup Validation
Problem Framing

Nicht gut für

Feature Usability Tests
Kunden ohne relevante Erfahrung

Ergebnisse

Problemprofil
Problemprofil mit konkreten Vorfällen, Folgen, Alternativen und Gegenbelegen.
Bewertung und nächste Fälle
Die Auswertung ordnet die Bedeutung des Problems qualitativ ein und benennt passende nächste Gesprächsfälle. Ihre Aussagen gelten für die untersuchten Erfahrungen.

Problem Interview · Arbeitsvorlage

Fiktives Beispiel

Das Problem Interview untersucht, ob eine vermutete Schwierigkeit im Alltag einer Zielgruppe tatsächlich auftritt und welche Folgen, Alternativen und bisherigen Aufwände damit verbunden sind.

Segment und Hypothese

Welches Problem wird bei wem vermutet? Welcher Befund würde widersprechen?

Fiktiv: Teilzeitdozierende verlieren Zeit beim Abgleich wechselnder Kursräume. Gegenbeleg wäre ein bereits zuverlässiger, müheloser Abgleich.

Vorfall und Folgen

Letzten Vorfall, Ablauf, Folgen und Schätzgrundlage dokumentieren.

P07 erhielt Montag eine Raumänderung per Mail, sah sie erst nach Ankunft und begann nach eigener Erinnerung zehn Minuten später. In der Vorwoche verlief alles störungsfrei.

Alternativen und Aufwand

Was wird heute getan, bezahlt, umgangen oder bewusst toleriert?

P07 prüft vor Abfahrt Mails; kein Tool gekauft. Die Veränderung kam diesmal nach Abfahrt. Wichtig ist eine rechtzeitige Änderung, nicht eine weitere Kalenderansicht.

Beleglage und nächster Fall

Was stützt oder schwächt die Hypothese? Welche alternative Erklärung und Wissenslücke bleibt?

Der Vorfall stützt ein Benachrichtigungsproblem, noch kein regelmäßiges Abgleichproblem. Nächster Fall: Dozentin mit häufigen Änderungen; zusätzlich Zeitpunkt und Kanal der Änderungen prüfen.

Alle Beispielangaben sind erfunden; sie erläutern die Anwendung.

Ash Maurya: Interview zu Running Lean

Erster Schritt

Problemhypothese intern notieren; Menschen mit einschlägiger Erfahrung rekrutieren.

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Wie geht es weiter?

Product Discovery

Solution Interview

Prüft einen Lösungsansatz an dem im Problemprofil bestätigten Problem.

Papierillustration eines verzweigten Baums mit Outcome an der Wurzel, darunter Kunden-Opportunities, Lösungsoptionen und kleinen Experimentkarten.

Product Discovery

Opportunity Solution Tree

Ordnet das bestätigte Problem als Opportunity in den Lösungsraum ein.

Vertiefung

Zweck

Wenn erst das Problembild belastbar werden muss, fragt sie nach realen Situationen und Folgen. Sie trennt echtes Leiden von bloßem Interesse an einer Lösung.

Funktionsweise

Sie erkundet Auslöser, Workarounds und Auswirkungen und macht daraus ein lesbares Problemprofil. Der Gesprächsleitfaden hält die Lösung bewusst zurück, damit echte Reibung, Häufigkeit und Dringlichkeit des Problems erkennbar bleiben.

Im Detail

Problem Interviews wirken, weil sie vor jeder Lösung prüfen, ob ein relevantes Problem tatsächlich erlebt, verstanden und ernst genug empfunden wird. Gute Nutzung sucht nicht nach Bestätigung der eigenen These, sondern nach Häufigkeit, Kontext und Konsequenz des Problems. Dadurch wird sichtbar, ob ein Schmerz wirklich prioritätsfähig ist oder nur in der Vorstellung des Teams groß wirkt.

Durchführung

Formuliere offene Fragen zu Situationen, Auslösern und bisherigen Umgehungen, damit nicht über Wunschfeatures gesprochen wird. Das Gespräch wird wertvoll, sobald konkrete Geschichten mehr verraten als Meinungen über hypothetische Lösungen. Am Ende sollten wiederkehrende Probleme, starke Zitate und offene Validierungsfragen sauber getrennt vorliegen.

Die Methodenanleitung führt mit 4 Phasen, Zeitrahmen, 4 Stolperfallen und klaren Abbruchkriterien durch die Umsetzung.

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Quellen und Themen

Themen

Discovery Interviews Validierung

Quellen

Ash Maurya: Interview zu Running Leanjobstobedone.orgOriginalaussagen zu Problemkontext, bisherigem Verhalten und anschließendem Solution Interview.Giff Constable: Talking to Humansgmg.caltech.eduAutorenhandbuch für nicht führende Gespräche und Lernexperimente.

Artefakt-Vorlagen

Problem Interview: ArbeitsvorlageProblemhypothese intern notieren; Menschen mit einschlägiger Erfahrung rekrutieren.

markdown

problem-interview-working-template.md

Problemhypothese intern notieren; Menschen mit einschlägiger Erfahrung rekrutieren.

Problem Interview: Arbeitsvorlage

Fragestellung

Noch zu klären

Gewünschtes Ergebnis

Noch zu klären

Rahmen

Gesamter Durchlauf Zeit: 30–45 Minuten Gespräch plus 15 Minuten Auswertung.

Diese Vorlage während der Arbeit auf Papier oder in einem eigenen Dokument ausfüllen.

Vorbereitung für diesen Umfang

Methodische Grundausstattung

Materialien: Neutraler Leitfaden, Belegprotokoll, Rekrutierungskriterien.
Rollen: Zielperson, Interviewführung, Mitschrift.
Vorab-Infos: Problemhypothese intern notieren; Menschen mit einschlägiger Erfahrung rekrutieren.
Gesamter Zeitbedarf: 30–45 Minuten Gespräch plus 15 Minuten Auswertung.
Setup: Hypothese intern sichtbar halten; Gesprächsnotizen nach Vorfall, Folge und Alternative gliedern. Lösungsmaterial bleibt außerhalb des Gesprächs.