Was vorher fertig sein muss
Eine formulierte Unternehmens- oder Bereichsstrategie mit Mittel- und Langfristhorizont liegt vor, gegen die Initiativen eingeordnet werden können.
Was vor Start vorliegen muss
Workshop-Raum oder Board mit drei Horizont-Bahnen (H1, H2, H3); Initiativen-Karten (eine pro laufender oder geplanter Initiative); Bewertungsraster (Erlös, Ressourcen, Zeithorizont); Strategie-Dokument als Referenz; Portfolio-Übersicht aktueller Initiativen.
Ein Facilitator (Strategie- oder Innovations-Verantwortlicher); Sponsor mit Portfolio-Mandat (CEO, CSO, Bereichsleitung); Vertreter aus Operations (für H1), Wachstum (für H2), Innovation/F&E (für H3); Finanzcontroller für Ressourcen-Sicht.
Strategie-Dokument oder Vision; aktuelle Initiativen-Liste mit Status, Erlös, Aufwand; Markttrends und Disruptions-Signale; Ressourcen-Lage (Personal, Budget); historische Innovations-Pipeline.
Halbtags-Workshop (4 h), dann Quartals-Reviews
Drei Bahnen am Board: H1 (Kerngeschäft, 70% Ressourcen), H2 (Wachstum, 20%), H3 (Zukunft/Disruption, 10%). Initiativen-Karten vorbereitet. Bewertungskriterien sichtbar.
Die eine Frage, die diese Methode beantwortet
Wie verteilt sich das aktuelle Initiativen-Portfolio über die drei Horizonte, welche Ungleichgewichte zeigen sich, und welche Umschichtung sichert sowohl Heute als auch Morgen?
Marker: Phase
| Schritt | Dauer | Aktion | Hinweis |
|---|---|---|---|
1Phase 1: Horizont-Definitionen schärfen | 30 min | Pro Horizont konkrete Definition fürs Unternehmen: H1 (heute reife, Cashflow-tragende Geschäftsfelder, 0-18 Monate), H2 (Wachstumsfelder, 18-36 Monate), H3 (Optionen mit Reife > 36 Monate). Schwellen und Metriken pro Horizont. | Generische McKinsey-Definitionen passen oft nicht. Wer „H1 = Kern“ stehen lässt, kann später nicht abgrenzen. Konkrete Cashflow-, Reife- oder Markt-Schwellen sind Pflicht. |
2Phase 2: Initiativen zuordnen | 45-60 min | Jede laufende und geplante Initiative auf einer Karte. Karten den Horizonten zuordnen, anhand Reife, Erlös und Zeithorizont. Streit-Fälle markieren und Sponsor entscheidet. | Versuchung ist groß, ambitionierte Initiativen in H1 zu drücken (wirkt sicherer). Wenn eine Initiative kein heutiges Geld bringt, gehört sie nicht in H1. |
3Phase 3: Ressourcen-Verteilung sichtbar machen | 30-45 min | Pro Horizont aktuelle Ressourcen (FTE, Budget, Management-Zeit) zusammenrechnen. Vergleich mit Soll-Verteilung (z. B. 70/20/10). Ungleichgewichte benennen. | Häufig zeigt sich: H1 frisst 95%, H3 hat 0%. Das ist kein Versagen, sondern Befund. Frage ist, ob das absichtlich oder nur Trägheit ist. |
4Phase 4: Übergänge und Pipeline | 30 min | Pro Horizont identifizieren: welche Initiative ist auf dem Weg in den nächsten Horizont (H3 -> H2 -> H1)? Pipeline visualisieren. Lücken in der Pipeline benennen. | Wenn niemand auf dem Weg von H3 nach H2 ist, hat das Unternehmen in 3 Jahren keine neuen Wachstumsfelder. Das ist eine strategische Warnung. |
5Phase 5: Entscheidungen und Umschichtung | 45-60 min | Konkrete Umschichtungs-Entscheidungen: welche Initiative wird beendet (H1-Sunset), welche wird verstärkt (H2-Skalierung), welche Option wird neu eingeführt (H3-Seed). Pro Entscheidung Owner und Quartals-Review. | Three Horizons ohne Konsequenz ist Beratungs-Folie. Mindestens drei Entscheidungen mit Ressourcen-Bewegung. Sponsor signiert. |
Was am Ende rauskommt
Portfolio-Übersicht mit Horizont-Zuordnung, Ressourcen-Heatmap (Soll vs. Ist pro Horizont), Pipeline-Diagramm mit Übergängen, Entscheidungsliste mit Owner und Review-Datum, plus Definitionen der Horizonte für das Unternehmen.
Pro Quartals-Review neuer Snapshot mit Datum. Entscheidungen versioniert getrackt. Vorquartal nicht überschreiben, sondern Delta dokumentieren. Pipeline-Bewegungen als sichtbarer Verlauf.
Kompakte Arbeitsvorlage für Three Horizons mit Kontext, Input, Ergebnisartefakten und nächstem Schritt.
Wofür wird die Methode eingesetzt?
Welche Frage soll am Ende beantwortet sein?
Welche Daten, Beobachtungen oder Materialien liegen vor?
Owner, Datum, Erfolgssignal.
Konkret gefülltes Szenario, fiktives Beispiel
Konkret gefülltes Szenario, fiktives Beispiel
Horizont-Definitionen (Unternehmens-spezifisch):
Zuordnung 38 Initiativen:
Soll-Verteilung: 65/25/10. Ist: 82/15/3. Ungleichgewicht: H2 und H3 unterressourciert.
Pipeline-Bewegungen:
Entscheidungen (Sponsor @sabine, CEO):
Symptome erkennen, gegensteuern
Definitionen aus Lehrbuch („H1 = Kern“) reichen nicht zur Initiative-Zuordnung.
Unternehmens-spezifische Schwellen (Cashflow, Marge, Reife). Vor Phase 2 prüfen: kann jede Initiative eindeutig zugeordnet werden?
Alle ambitionierten Initiativen werden in H1 reingedrückt, weil sie schnell Erlös versprechen.
Strenge Cashflow-Definition für H1. Wenn Initiative kein heutiges Geld bringt, gehört sie in H2 oder H3, egal wie viel sie verspricht.
H3 hat 0% Ressourcen, niemand arbeitet an Zukunft, Pipeline trocknet aus.
Mindest-Ressourcen-Floor für H3 vereinbaren (z. B. 5%). Floor durch Quartals-Review schützen. Wenn Floor regelmäßig verletzt, eskaliert Owner an Sponsor.
Schöne Heatmap entsteht, drei Wochen später ist Portfolio unverändert.
Pflicht: mindestens 3 Umschichtungs-Entscheidungen mit Owner und Ressourcen-Bewegung. Quartals-Review prüft Umsetzung. Ohne Quartals-Review keine Three-Horizons-Praxis.
Nur Operations-Vertreter, kein Innovations- oder F&E-Stimme, H3 wird unterbewertet.
Pflicht-Besetzung: H1-Stimme (Operations), H2-Stimme (Wachstum), H3-Stimme (Innovation/F&E), Finanzcontroller. Wer fehlt, blockiert seine Horizont-Sicht.
Workshop fokussiert nur auf aktuelle Zuordnung, Übergänge zwischen Horizonten werden nicht modelliert.
Phase 4 strikt einhalten. Pipeline-Visualisierung als zweites Artefakt. Lücken in der Pipeline sind die wertvollsten Befunde.
Done-Signale, in unter einer Minute prüfbar
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