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| Kriterium |  Systems Thinking Current Reality Tree |  Facilitation Stakeholder Mapping |  Systems Thinking Leverage Points |  Facilitation Stakeholder Salience Model |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Ein Current Reality Tree verdichtet viele Symptome zu wenigen ursächlichen Ketten. Die Methode macht sichtbar, welche Kernprobleme mehrere negative Effekte gleichzeitig antreiben. | Wenn ein Vorhaben an vielen Personen, Interessen und Machtachsen hängt, ordnet Stakeholder Mapping das Umfeld systematisch. Es zeigt, wer beeinflusst, wer betroffen ist und wo Beziehungspflege oder Absicherung zuerst zählt. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. |
Komplexitätunterschiedlich | Hoch | Niedrig | Hoch | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 2-6 h | 60–90 min | Half day | 60-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-8 | 2-8 | 3-12 | 3-6 |
Formatunterschiedlich | Workshop | Workshop + Async | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Current Reality Tree, Core Problems, Intervention Ideas | Stakeholder Map, Engagement Plan, Risk Notes | Hebel-Map, Aktionsstrategie | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse |
Tagskeine Überschneidung | SystemdenkenUrsachenanalyseRahmenbedingungenKausalität | StakeholderAbstimmungFacilitationVeränderung | SystemdenkenVeränderungStrategie | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance |