Was vorher fertig sein muss
Ein dokumentiertes Business-Modell mit klarer Wertversprechen-Definition und Kunden-Segmenten liegt vor.
Was vor Start vorliegen muss
Whiteboard oder Miro-Board mit Porter-Vorlage (5 primäre, 4 sekundäre Aktivitäten); operative Daten (Cost-Breakdown, Process-Maps, Mitarbeiter-Verteilung); Wettbewerbsanalyse; Stifte; Differenzierungs-Bewertungsraster.
Ein Facilitator mit Strategie-Erfahrung; Geschäftsführung oder CSO als Sponsor; Funktionsleiter (Sales, Operations, IT, HR, Finance); Scribe für Hebel und Schwächen.
Aktuelle Kostenstruktur pro Funktion; Mitarbeiter-Verteilung; Process-Maps; Wettbewerbsanalyse; bekannte Differenzierungs-Behauptungen; Outsourcing-Stand.
Half day (4 h)
Vorlage an Wand: primäre Aktivitäten horizontal (Inbound Logistics, Operations, Outbound Logistics, Marketing & Sales, Service); sekundäre vertikal (Firm Infrastructure, HR Management, Technology Development, Procurement). Bewertungsraster pro Aktivität (Beitrag zur Differenzierung 1-5).
Die eine Frage, die diese Methode beantwortet
Welche Aktivitäten in unserer Wertschöpfung sind heute Wettbewerbsvorteil, welche kosten ohne Differenzierung, und wo liegen die strategischen Hebel?
Marker: Phase
| Schritt | Dauer | Aktion | Hinweis |
|---|---|---|---|
1Phase 1: Vorlage und Definitionen einführen | 20 min | Porter-Aktivitäten erklären. Pro Aktivität Beispiel aus eigener Organisation. Differenzierungs-Bewertung definieren (1=keine, 5=einzigartig). | Wenn Aktivitäten nicht klar zuzuordnen sind, ist das schon eine Erkenntnis: Wertschöpfung ist diffus organisiert. Vor Bewertung Zuordnung schärfen. |
2Phase 2: Primäre Aktivitäten beschreiben | 60-90 min | Pro primäre Aktivität: Was tun wir konkret, wie viel kostet es, wie viele Mitarbeiter, wie wird Wert erzeugt. Operative Daten einarbeiten. | Beschreibung muss konkret sein. „Wir vermarkten gut“ ist Floskel. „Wir nutzen Performance-Marketing mit 18% Conversion bei 30 EUR CAC“ ist Substanz. |
3Phase 3: Supportaktivitäten beschreiben | 45-60 min | Pro Supportaktivität dasselbe: Aktivitäten, Kosten, Beitrag zur Wertschöpfung. Wie unterstützen sie die primären Aktivitäten? | Supportaktivitäten werden oft unterschätzt. IT, HR und Procurement können Differenzierungsquellen sein (z. B. proprietäre Tech, Talent-Pool). Aktiv prüfen. |
4Phase 4: Differenzierungs-Bewertung | 45-60 min | Pro Aktivität Bewertung 1-5: Wie stark differenziert diese Aktivität uns vom Wettbewerb. Begründung mit Beleg (Daten, Kunden-Feedback, Wettbewerbsanalyse). | Hohe Bewertung braucht Beleg. „Wir sind besser“ ohne Daten ist Selbstbild, nicht Strategie. Externe Validierung (Kundenstimmen, Marktdaten) erzwingen. |
5Phase 5: Hebel und Schwächen ableiten | 30-45 min | Top-Differenzierer (4-5) als zu schützende Aktivitäten markieren. Low-Differenzierer (1-2) mit hohen Kosten als Outsourcing-/Vereinfachungs-Kandidaten. Aktionen pro Hebel mit Owner und Frist. | Ohne Aktionen ist Analyse Wand-Schmuck. Pro Workshop mindestens 3-5 konkrete Aktionen mit Owner. Quartals-Review für Fortschritt. |
Was am Ende rauskommt
Value-Chain-Map mit allen 9 Aktivitäten, Beschreibung pro Aktivität, Kosten, Differenzierungs-Bewertung, Begründung. Hebel-Liste mit Owner und Frist. Outsourcing-/Vereinfachungs-Kandidaten separat.
Jährlich oder bei Strategie-Refresh neu. Vorversion mit Datum archivieren. Bewertungs-Änderungen mit Begründung. Bei größeren Veränderungen (M&A, Outsourcing) sofortiges Update.
Kompakte Arbeitsvorlage für Value Chain Analysis mit Kontext, Input, Ergebnisartefakten und nächstem Schritt.
Wofür wird die Methode eingesetzt?
Welche Frage soll am Ende beantwortet sein?
Welche Daten, Beobachtungen oder Materialien liegen vor?
Owner, Datum, Erfolgssignal.
Konkret gefülltes Szenario, fiktives Beispiel
Konkret gefülltes Szenario, fiktives Beispiel
Sponsor: @julia (CTO/Co-Founder). Teilnehmer: CMO, CSO, Head of Engineering, Head of Customer Success, Head of Finance.
Primäre Aktivitäten
| Aktivität | Beschreibung | Kosten/Monat | Differenzierung |
|---|---|---|---|
| Inbound Logistics | DATEV-Datenimport, OCR-Beleg-Pipeline | 8.000 EUR (Eng+Ops) | 4/5 (DATEV-Adapter ist Eigenentwicklung) |
| Operations | KI-Belegerkennung, Workflow-Automation | 22.000 EUR (Eng) | 5/5 (eigenes Modell, hohe Trefferquote) |
| Outbound Logistics | Export DATEV, PDF-Reports | 3.000 EUR | 2/5 (Standard-Format, kaum Differenz) |
| Marketing & Sales | Content-Marketing, LinkedIn-Ads, Empfehlungs-Programm | 12.000 EUR | 3/5 (gute Brand bei Solo-Steuerberatern) |
| Service | E-Mail-Support, Onboarding-Webinare | 6.000 EUR | 4/5 (sehr hohe NPS, schnelle Reaktion) |
Supportaktivitäten
| Aktivität | Beschreibung | Kosten/Monat | Differenzierung |
|---|---|---|---|
| Firm Infrastructure | Cloud-Hosting, Compliance, Buchhaltung | 9.000 EUR | 2/5 (Standard) |
| HR Management | Recruiting, Engineering-Talent-Pool | 4.000 EUR | 3/5 (Remote-First, gutes Engineering-Talent) |
| Technology Development | Eigene KI-Modelle, Tooling | 18.000 EUR | 5/5 (Kern-IP der Firma) |
| Procurement | Cloud-Provider, Tool-Lizenzen | 6.000 EUR | 1/5 (Commodity-Einkauf) |
Top-Hebel
Schwächen
Symptome erkennen, gegensteuern
Aktivitäten werden aufgelistet, aber nicht bewertet. Workshop endet ohne strategische Erkenntnis.
Bewertungs-Schritt verbindlich. Pro Aktivität Differenzierung-Score mit Begründung. Ohne Bewertung ist es Org-Chart, keine Strategie.
Eigene Aktivitäten werden alle mit 4-5 bewertet, Wettbewerbsperspektive fehlt.
Pro hoher Bewertung externe Quelle: Kundenstimmen, Marktdaten, Vergleich mit Wettbewerb. Wer überall 5 hat, ist betriebsblind. Ehrlichkeit erzwingen.
Workshop fokussiert auf primäre Aktivitäten, Supportaktivitäten werden in 10 min abgehandelt.
Pro Supportaktivität mindestens 10 min Diskussion. Tech und HR können Kern-Differenzierer sein. Aktiv prüfen, nicht durchwinken.
Map ist gebaut, Bewertungen sind da, aber keine Hebel-Aktionen mit Owner.
Workshop endet mit 3-5 Aktionen mit Owner und Frist. Quartals-Review für Fortschritt. Ohne Aktionen ist Workshop akademisch.
Low-Differenzierung-Aktivitäten werden alle als Outsourcing-Kandidaten markiert, ohne strategischen Kontext.
Outsourcing braucht zweite Bewertung: strategische Risiken (z. B. Vendor Lock-in, Compliance). Nicht jede Low-Diff-Aktivität ist outsourcing-tauglich.
Done-Signale, in unter einer Minute prüfbar
Zum Steckbrief für Zweck, ähnliche Methoden und Quellen oder direkt zur nächsten Methode im Katalog.