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MethodenanleitungBusiness Strategy

Value Chain Analysis

Die Anleitung zur Methode: Voraussetzungen und Materialien klären, den gesamten Ablauf verstehen und Ergebnisse, Stolperfallen sowie Abbruchkriterien nachschlagen.

KomplexitätHoch
ZeitHalf day
Teilnehmende3-8
FormatWorkshop
ReifegradCanonical
Value Chain Analysis planen
01

Vorbedingung

Was vorher fertig sein muss

Vorher abschließenBegrenzter Gegenstand

Scope und Zweck von Value Chain Analysis sind als konkrete Frage benannt.

Ohne Scope wird Value Chain Map beliebig.
Vorher abschließenZugang zu relevanten Perspektiven

Definiertes Angebot und Segment, Aktivitäts- und Kostendaten, Kundennutzen und Prozesswissen und entscheidungsfähige Fachpersonen sind verfügbar.

Ohne diese Perspektiven bleiben zentrale Aussagen in Value Chain Map unbelegt.
02

Vorbereitung

Was vor Start vorliegen muss

Materialien

Definiertes Angebot und Segment, Aktivitäts- und Kostendaten, Kundennutzen und Prozesswissen, gemeinsame Arbeitsfläche, Quellenlinks und Entscheidungslog.

Personen / Rollen

Business Owner · Operations · Finance · Customer/Product · Funktionsowner

Vorabinfos

Definiertes Angebot und Segment, Aktivitäts- und Kostendaten, Kundennutzen und Prozesswissen vorab zusammentragen und offene Annahmen markieren.

Zeitbedarf

90–120 Minuten

Setup

primäre und unterstützende Aktivitäten mit Cost/Value Drivern und Linkages sichtbar vorbereiten und Bewertungsbegriffe vor Beginn kalibrieren.

03

Kernfrage

Die eine Frage, die diese Methode beantwortet

Welche Aktivitäten und Linkages treiben Kosten oder Differenzierung, und wo lohnt Veränderung?

04

Ablauf

Phasen mit Ziel, Durchführung, Ergebnis und Stolperfalle

Porters Value Chain ist ein System konkreter Aktivitäten, kein Organigramm. Vorteil kann aus einer Tätigkeit oder ihrer Abstimmung mit anderen entstehen.

Value Chain Map

Fiktives Arbeitsbeispiel

primäre und unterstützende Aktivitäten mit Cost/Value Drivern und Linkages als präzise Arbeitsstruktur mit fiktivem Beispiel.

Geschäft und Kunde

Angebot · Segment · Grenze

Revisionssicheres Reporting für regulierte B2B-Kunden.

Primäre Aktivitäten

Inbound · Operations · Outbound · Sales · Service

Daten bereinigen, Bericht erzeugen, prüfen.

Unterstützende Aktivitäten

Infrastructure · HR · Technology · Procurement

Validierungsregeln und Quellenpfad.

Treiber und Linkage

Daten · Wirkung · verbundene Aktivität

6 h Bereinigung; Automation senkt Nacharbeit.

Strategische Option

Änderung · Trade-off · Metrik

Validierung automatisieren; Stunden/Kunde und Fehlerquote messen.

Das Beispiel zeigt die Fachlogik von Value Chain Analysis; eigene Vorlagen bleiben leer.

Harvard Business School: The Value Chain

  1. 1

    Grenze

    Grenze

    Ziel

    Analysegrenze so erarbeiten, dass die Kernfrage „Welche Aktivitäten und Linkages treiben Kosten oder Differenzierung, und wo lohnt Veränderung?“ belastbar weiter beantwortet werden kann.

    Voraussetzungen für diesen Schritt

    • Definiertes Angebot und Segment
    • Aktivitäts- und Kostendaten
    • Kundennutzen und Prozesswissen

    Durchführung

    • Angebot, Segment, geografischen Scope und Zeitraum festlegen.
    • Quelle, Begründung und offene Unsicherheit direkt in Analysegrenze festhalten.

    Ergebnis

    Analysegrenze

    Analysegrenze · Quelle · Unsicherheit · nächster Entscheid

    Qualitätscheck

    Ist klar, wessen Wert und welche Marge betrachtet werden?

    Stolperfalle

    Abteilungen ersetzen Aktivitäten oder lokale Kostenoptimierung verdrängt den Kundennutzen. Auf Tätigkeiten, Inputs, Outputs und Linkages zurückgehen und Kosten sowie Differenzierung gemeinsam prüfen.

    Zeitlicher Rahmen: 10–20 Minuten

  2. 2

    Aktivitäten

    Aktivitäten

    Ziel

    Aktivitätskette so erarbeiten, dass die Kernfrage „Welche Aktivitäten und Linkages treiben Kosten oder Differenzierung, und wo lohnt Veränderung?“ belastbar weiter beantwortet werden kann.

    Voraussetzungen für diesen Schritt

    • Analysegrenze
    • Aktivitäts- und Kostendaten
    • Kundennutzen und Prozesswissen

    Durchführung

    • Primäre und unterstützende Aktivitäten als konkrete Tätigkeiten abbilden.
    • Quelle, Begründung und offene Unsicherheit direkt in Aktivitätskette festhalten.

    Ergebnis

    Aktivitätskette

    Aktivitätskette · Quelle · Unsicherheit · nächster Entscheid

    Qualitätscheck

    Sind Tätigkeiten statt Abteilungen beschrieben?

    Stolperfalle

    Abteilungen ersetzen Aktivitäten oder lokale Kostenoptimierung verdrängt den Kundennutzen. Auf Tätigkeiten, Inputs, Outputs und Linkages zurückgehen und Kosten sowie Differenzierung gemeinsam prüfen.

    Zeitlicher Rahmen: 10–20 Minuten

  3. 3

    Treiber

    Treiber

    Ziel

    Treiberanalyse so erarbeiten, dass die Kernfrage „Welche Aktivitäten und Linkages treiben Kosten oder Differenzierung, und wo lohnt Veränderung?“ belastbar weiter beantwortet werden kann.

    Voraussetzungen für diesen Schritt

    • Aktivitätskette
    • Aktivitäts- und Kostendaten
    • Kundennutzen und Prozesswissen

    Durchführung

    • Kosten-, Differenzierungs- und Linkage-Treiber mit Daten belegen.
    • Quelle, Begründung und offene Unsicherheit direkt in Treiberanalyse festhalten.

    Ergebnis

    Treiberanalyse

    Treiberanalyse · Quelle · Unsicherheit · nächster Entscheid

    Qualitätscheck

    Ist der Pfad vom Treiber zu Kosten oder Nutzen sichtbar?

    Stolperfalle

    Abteilungen ersetzen Aktivitäten oder lokale Kostenoptimierung verdrängt den Kundennutzen. Auf Tätigkeiten, Inputs, Outputs und Linkages zurückgehen und Kosten sowie Differenzierung gemeinsam prüfen.

    Zeitlicher Rahmen: 10–20 Minuten

  4. 4

    Optionen

    Optionen

    Ziel

    Interventionsportfolio so erarbeiten, dass die Kernfrage „Welche Aktivitäten und Linkages treiben Kosten oder Differenzierung, und wo lohnt Veränderung?“ belastbar weiter beantwortet werden kann.

    Voraussetzungen für diesen Schritt

    • Treiberanalyse
    • Aktivitäts- und Kostendaten
    • Kundennutzen und Prozesswissen

    Durchführung

    • Verbesserungs- und Make-or-Buy-Optionen mit Trade-offs priorisieren.
    • Quelle, Begründung und offene Unsicherheit direkt in Interventionsportfolio festhalten.

    Ergebnis

    Interventionsportfolio

    Interventionsportfolio · Quelle · Unsicherheit · nächster Entscheid

    Qualitätscheck

    Verbessert die Option Systemmarge oder Differenzierung?

    Stolperfalle

    Abteilungen ersetzen Aktivitäten oder lokale Kostenoptimierung verdrängt den Kundennutzen. Auf Tätigkeiten, Inputs, Outputs und Linkages zurückgehen und Kosten sowie Differenzierung gemeinsam prüfen.

    Zeitlicher Rahmen: 10–20 Minuten

05

Artefakt

Was am Ende rauskommt

Skizze: so sieht das Artefakt aus

Value Chain Analysis · Wertschöpfung in Aktivitäten zerlegenPrimäre und unterstützende Aktivitäten sichtbar machen, um Kosten-, Schwächen- und Differenzierungshebel zu finden
Value Chain AnalysisDas Visual zeigt unterstützende und primäre Aktivitäten einer Wertkette sowie daraus abgeleitete Kosten-, Schwächen- und Differenzierungshebel.Wertschöpfung als Aktivitätenkette untersuchenDie Analyse trennt Support und primären Fluss, damit Hebel pro Aktivität statt pauschal diskutiert werden.SupportaktivitätenPrimäre AktivitätenInfrastrukturSteuerung, Finanzen, GovernanceHR ManagementFähigkeiten und OrganisationTechnologieSysteme, Daten, AutomatisierungBeschaffungPartner, Einkauf, LieferantenInboundMaterial und...OperationsLeistung erzeugenOutboundAusliefernMarketingNachfrage schaffenServiceKundenwert...MargeWert minus KostenKostenhebelDifferenzierungSchwächen finden
Form

Versioniertes Value Chain Map mit Datum, Quellen, Ownern und nächstem Review.

Versionierung / Ownership

Datum, Quelle, Annahmenstand und Entscheidung je Fassung von Value Chain Map erhalten.

Tool-Alternativen
  • Value Chain Map als Board oder Dokument
  • Quellen- und Evidenzregister
  • Entscheidungs- und Maßnahmenlog

value-chain-analysis-working-template.md

Plane Value Chain Analysis entlang der fachlichen Schritte und der konkreten Entscheidungsfrage.

Value Chain Analysis: Arbeitsvorlage

Fragestellung

Noch zu klären

Gewünschtes Ergebnis

Noch zu klären

Rahmen

Gesamten Workshop Zeit: 90–120 Minuten

Diese Vorlage während der Arbeit auf Papier oder in einem eigenen Dokument ausfüllen.

Vorbereitung für diesen Umfang

Methodische Grundausstattung

  • Materialien: Definiertes Angebot und Segment, Aktivitäts- und Kostendaten, Kundennutzen und Prozesswissen, gemeinsame Arbeitsfläche, Quellenlinks und Entscheidungslog.
  • Rollen: Business Owner · Operations · Finance · Customer/Product · Funktionsowner
  • Vorab-Infos: Definiertes Angebot und Segment, Aktivitäts- und Kostendaten, Kundennutzen und Prozesswissen vorab zusammentragen und offene Annahmen markieren.
  • Gesamter Zeitbedarf: 90–120 Minuten
  • Setup: primäre und unterstützende Aktivitäten mit Cost/Value Drivern und Linkages sichtbar vorbereiten und Bewertungsbegriffe vor Beginn kalibrieren.

Für die Arbeitsschritte bereitstellen

Grenze: Grenze

  • Definiertes Angebot und Segment
  • Aktivitäts- und Kostendaten
  • Kundennutzen und Prozesswissen

Aktivitäten: Aktivitäten

  • Analysegrenze
  • Aktivitäts- und Kostendaten
  • Kundennutzen und Prozesswissen

Treiber: Treiber

  • Aktivitätskette
  • Aktivitäts- und Kostendaten
  • Kundennutzen und Prozesswissen

Optionen: Optionen

  • Treiberanalyse
  • Aktivitäts- und Kostendaten
  • Kundennutzen und Prozesswissen

Value Chain Map

Geschäft und Kunde

Angebot · Segment · Grenze

...

Primäre Aktivitäten

Inbound · Operations · Outbound · Sales · Service

...

Unterstützende Aktivitäten

Infrastructure · HR · Technology · Procurement

...

Treiber und Linkage

Daten · Wirkung · verbundene Aktivität

...

Strategische Option

Änderung · Trade-off · Metrik

...

Nur reale Angaben, Quellen und Entscheidungen eintragen.

Harvard Business School: The Value Chain

Grenze: Grenze

Erwartetes Artefakt: Analysegrenze

Analysegrenze · Quelle · Unsicherheit · nächster Entscheid

Eintrag:

...

  • Ist klar, wessen Wert und welche Marge betrachtet werden?

Aktivitäten: Aktivitäten

Erwartetes Artefakt: Aktivitätskette

Aktivitätskette · Quelle · Unsicherheit · nächster Entscheid

Eintrag:

...

  • Sind Tätigkeiten statt Abteilungen beschrieben?

Treiber: Treiber

Erwartetes Artefakt: Treiberanalyse

Treiberanalyse · Quelle · Unsicherheit · nächster Entscheid

Eintrag:

...

  • Ist der Pfad vom Treiber zu Kosten oder Nutzen sichtbar?

Optionen: Optionen

Erwartetes Artefakt: Interventionsportfolio

Interventionsportfolio · Quelle · Unsicherheit · nächster Entscheid

Eintrag:

...

  • Verbessert die Option Systemmarge oder Differenzierung?

Offene Fragen und nächste Schritte

...

Methodenanleitung: https://methodatlas.meierhoff-systems.de/de/methods/value-chain-analysis/run-sheet

06

Beispielausgabe

Konkret gefülltes Szenario, fiktives Beispiel

Fiktives Beispiel zur Orientierung. Die genannten Mengen und Zeiten beschreiben diesen Fall und sind keine allgemeine Vorgabe.

value-chain-analysis-beispiel.md

Konkret gefülltes Szenario, fiktives Beispiel

Fiktives Beispiel: Operations 'Monatsbericht erzeugen'. Cost Driver: manuelle Datenbereinigung 6 h/Kunde. Differenzierungsdriver: revisionssicherer Quellenpfad. Linkage zu Technology Development: automatisierte Validierung senkt Nacharbeit und erhöht Auditierbarkeit.

07

Stolperfallen

Symptome erkennen, gegensteuern

Kurzüberblick, vollständiger Text steht in der jeweiligen Phase im Ablauf

  1. GrenzeAbteilungen ersetzen Aktivitäten oder lokale Kostenoptimierung verdrängt den Kundennutzen.In der Phase ansehen
  2. AktivitätenAbteilungen ersetzen Aktivitäten oder lokale Kostenoptimierung verdrängt den Kundennutzen.In der Phase ansehen
  3. TreiberAbteilungen ersetzen Aktivitäten oder lokale Kostenoptimierung verdrängt den Kundennutzen.In der Phase ansehen
  4. OptionenAbteilungen ersetzen Aktivitäten oder lokale Kostenoptimierung verdrängt den Kundennutzen.In der Phase ansehen
08

Abbruchkriterien

Wann du anhalten, Voraussetzungen klären oder einen anderen Ansatz wählen solltest

Value Chain Map beantwortet die Kernfrage mit nachvollziehbaren Belegen oder offen markierter Unsicherheit.
Owner, nächste Aktion und Prüftermin sind für offene Punkte benannt.

Methode nach Michael E. Porter. Kuratiert mit 1 Quellen.

Quellen: Harvard Business School: The Value Chain

Ablauf, Timeboxen und Stolperfallen sind redaktionell kuratierte Praxisempfehlungen auf Basis der genannten Quellen.

Wie geht es weiter?

Papierillustration der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter
Business Strategy
Porter Five Forces

Prüft, ob identifizierte Wertschöpfungshebel dem Wettbewerbsdruck standhalten.

Papierillustration von VRIO Framework mit dem methodenspezifischen Arbeitsmodell.
Business Strategy
VRIO Framework

Bewertet, ob eine differenzierende Aktivität eine dauerhaft wertvolle Ressource ist.

Im Playbook ansehenGeschäftsmodell prüfen und schärfenVon einer strukturierten Bestandsaufnahme des Geschäftsmodells zu einer geprüften, belastbaren Schärfung.

Methodenanleitung durchgearbeitet?

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