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| Kriterium |  Systems Thinking Theory of Change |  Facilitation Alignment Mapping |  Systems Thinking Leverage Points |  Facilitation Stakeholder Salience Model |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Theory of Change übersetzt eine gewünschte Wirkung in eine nachvollziehbare Veränderungskette. Sie macht Annahmen, Zwischenziele und Messpunkte sichtbar, bevor ein Programm groß ausgerollt wird. | Wenn mehrere Personen an einem Ziel arbeiten, aber unterschiedliche innere Landkarten haben, macht Alignment Mapping Abweichungen sichtbar. Es ordnet Ziele, Annahmen und Prioritäten so, dass gemeinsame Richtung prüfbar wird. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. |
Komplexitätunterschiedlich | Hoch | Mittel | Hoch | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 2-6 h | 1-2 h | Half day | 60-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-12 | 4-12 | 3-12 | 3-6 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Theory of Change Map, Assumptions, Outcome Measures | Alignment Map, Open Issues, Decision Questions | Hebel-Map, Aktionsstrategie | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse |
Tagskeine Überschneidung | WirkungOutcomesSystemdenkenStrategie | AbstimmungStakeholderStrategieFacilitation | SystemdenkenVeränderungStrategie | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance |