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| Kriterium |  Facilitation Stakeholder Mapping |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Business Strategy McKinsey 7S |  Facilitation Stakeholder Salience Model |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Wenn ein Vorhaben an vielen Personen, Interessen und Machtachsen hängt, ordnet Stakeholder Mapping das Umfeld systematisch. Es zeigt, wer beeinflusst, wer betroffen ist und wo Beziehungspflege oder Absicherung zuerst zählt. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. |
Komplexitätunterschiedlich | Niedrig | Hoch | Mittel | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 60–90 min | 2-4 h | 2-4 h | 60-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 2-8 | 3-8 | 3-12 | 3-6 |
Formatunterschiedlich | Workshop + Async | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Stakeholder Map, Engagement Plan, Risk Notes | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse |
Tagskeine Überschneidung | StakeholderAbstimmungFacilitationVeränderung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance |