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| Kriterium |  Decision Making Risk Matrix |  Operations Gemba Walk |  Operations Kepner-Tregoe |  Operations 5 Whys |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | In Projekten mit vielen möglichen Störungen fehlt schnell die Orientierung, welche Risiken zuerst Aufmerksamkeit verdienen. Eine Risk Matrix ordnet Wahrscheinlichkeit und Auswirkung so, dass Priorität aus Schaden und Eintrittskraft gemeinsam entsteht. | Bei Unklarheit über den realen Prozessverlauf bringt die Methode Beobachtung an den Ort der Arbeit. Sie verbindet Wahrnehmung, Rückfragen und Prozesswissen, damit Entscheidungen auf tatsächlichen Abläufen statt auf Annahmen beruhen. | Bei einer schwer einzugrenzenden Störung trennt die Methode Problem, Ursache und Entscheidung sauber voneinander. Sie reduziert Vermischung, wenn Symptome mehrere Deutungen zulassen. | Bei einer einzelnen, schwer erklärbaren Abweichung legt die Methode die kausale Kette hinter dem sichtbaren Symptom frei. Sie hält die Ursache so lange offen, bis eine steuerbare Bedingung statt einer bloßen Beschreibung vorliegt. |
Komplexitätunterschiedlich | Niedrig | Niedrig | Hoch | Niedrig |
Zeitunterschiedlich | 30-60 min | 30-120 min | 2-8 h | 15-30 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-10 | 2-6 | 2-8 | 2-6 |
Formatunterschiedlich | Workshop + Async | Workshop | Workshop + Async | Workshop |
Outputunterschiedlich | Risikomatrix, Top-Risiko-Liste | Observation Notes, Improvement Ideas | Problem Analysis, Decision Analysis, Risk Plan | Root Cause Notes, Gegenmaßnahmen |
Tagskeine Überschneidung | RisikoEntscheidungPriorisierungBewertung | LeanBeobachtungProzessOperations | ProblemlösungUrsachenanalyseEntscheidungOperations | UrsachenanalyseIncidentLeanProblemlösung |