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| Kriterium |  Business Strategy McKinsey 7S |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Facilitation Stakeholder Salience Model |  Facilitation Power Interest Grid |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. | Wenn viele Stakeholder gleichzeitig Aufmerksamkeit verlangen, sortiert Power Interest Grid nach Einfluss und Betroffenheit. Es hilft, Engagement dort zu konzentrieren, wo Wirkung und Reibung am größten sind. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Hoch | Mittel | Niedrig |
Zeitunterschiedlich | 2-4 h | 2-4 h | 60-90 min | 30-60 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-12 | 3-8 | 3-6 | 2-8 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse | Power Interest Grid, Strategie pro Stakeholder |
Tagskeine Überschneidung | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance | StakeholderFacilitationAbstimmungPlanung |