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| Kriterium |  Systems Thinking Leverage Points |  Facilitation Stakeholder Mapping |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Facilitation Stakeholder Salience Model |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. | Wenn ein Vorhaben an vielen Personen, Interessen und Machtachsen hängt, ordnet Stakeholder Mapping das Umfeld systematisch. Es zeigt, wer beeinflusst, wer betroffen ist und wo Beziehungspflege oder Absicherung zuerst zählt. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. |
Komplexitätunterschiedlich | Hoch | Niedrig | Hoch | Mittel |
Zeitunterschiedlich | Half day | 60–90 min | 2-4 h | 60-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-12 | 2-8 | 3-8 | 3-6 |
Formatunterschiedlich | Workshop | Workshop + Async | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Hebel-Map, Aktionsstrategie | Stakeholder Map, Engagement Plan, Risk Notes | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse |
Tagskeine Überschneidung | SystemdenkenVeränderungStrategie | StakeholderAbstimmungFacilitationVeränderung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance |