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| Kriterium |  Operations Kaizen Event |  Facilitation Stakeholder Mapping |  Facilitation Stakeholder Salience Model |  Operations A3 Problem Solving |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Bei einem eng umrissenen Prozessabschnitt mit spürbarer Verschwendung bündelt die Methode gemeinsame Veränderungsenergie. Sie eignet sich, wenn schnelle Lernschleifen und sichtbare Anpassungen gefragt sind. | Wenn ein Vorhaben an vielen Personen, Interessen und Machtachsen hängt, ordnet Stakeholder Mapping das Umfeld systematisch. Es zeigt, wer beeinflusst, wer betroffen ist und wo Beziehungspflege oder Absicherung zuerst zählt. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. | Bei einer komplexen Abweichung mit mehreren Beteiligten bündelt die Methode Problem, Analyse und Entscheidung auf einer Seite. Sie schafft einen gemeinsamen Arbeitsraum, in dem Ursachen, Gegenmaßnahmen und Nachverfolgung zusammenpassen. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Niedrig | Mittel | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 0.5-5 Tage | 60–90 min | 60-90 min | 45-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-10 | 2-8 | 3-6 | 2-5 |
Formatunterschiedlich | Workshop | Workshop + Async | Workshop | Workshop + Async |
Outputunterschiedlich | Kaizen Charter, Waste List, Improvement Experiments, Standard Work Update | Stakeholder Map, Engagement Plan, Risk Notes | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse | A3 Report, Action Plan, Root Cause Analysis |
Tagskeine Überschneidung | LeanKontinuierliche VerbesserungOperations | StakeholderAbstimmungFacilitationVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance | LeanProblemlösungCoachingOperations |