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| Kriterium |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Facilitation Power Interest Grid |  Business Strategy McKinsey 7S |  Facilitation Stakeholder Salience Model |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | Wenn viele Stakeholder gleichzeitig Aufmerksamkeit verlangen, sortiert Power Interest Grid nach Einfluss und Betroffenheit. Es hilft, Engagement dort zu konzentrieren, wo Wirkung und Reibung am größten sind. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. |
Komplexitätunterschiedlich | Hoch | Niedrig | Mittel | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 2-4 h | 30-60 min | 2-4 h | 60-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-8 | 2-8 | 3-12 | 3-6 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Power Interest Grid, Strategie pro Stakeholder | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse |
Tagskeine Überschneidung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungPlanung | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance |