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| Kriterium |  Decision Making Force Field Analysis |  Decision Making Decision Rights Mapping |  Facilitation Stakeholder Salience Model |  Business Strategy McKinsey 7S |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Bei Veränderungsvorhaben sitzen fördernde und bremsende Kräfte gleichzeitig am Tisch. Force Field Analysis macht diese Spannungen explizit und zeigt, wo Veränderung durch Verstärkung oder Entlastung anschiebt. | In Organisationen mit vielen Beteiligten verwischt oft, wer wirklich entscheidet und wer nur mitredet. Decision Rights Mapping legt diese Zuständigkeiten offen und verhindert, dass Verantwortung zwischen Rollen zerfasert. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. |
Komplexitätunterschiedlich | Niedrig | Mittel | Mittel | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 45-90 min | 90-180 min | 60-90 min | 2-4 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-12 | 4-12 | 3-6 | 3-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Force Field Map, Change Levers, Risk Notes | Decision-Rights-Matrix, Vereinbarung | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions |
Tagskeine Überschneidung | VeränderungEntscheidungStrategie | EntscheidungGovernanceAbstimmungVerantwortung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung |