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| Kriterium |  Decision Making Decision Rights Mapping |  Business Strategy Strategy Map |  Systems Thinking Current Reality Tree |  Systems Thinking Causal Loop Diagram |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | In Organisationen mit vielen Beteiligten verwischt oft, wer wirklich entscheidet und wer nur mitredet. Decision Rights Mapping legt diese Zuständigkeiten offen und verhindert, dass Verantwortung zwischen Rollen zerfasert. | Eine Strategy Map übersetzt Strategie in wenige verbundene Ziele über Perspektiven wie Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen. Dadurch wird sichtbar, welche Fähigkeiten und Aktivitäten welche Ergebnisse treiben sollen. | Ein Current Reality Tree verdichtet viele Symptome zu wenigen ursächlichen Ketten. Die Methode macht sichtbar, welche Kernprobleme mehrere negative Effekte gleichzeitig antreiben. | Ein Causal Loop Diagram macht Rückkopplungen, Verstärkung und Ausgleich in einem System lesbar. Es deckt Nebenwirkungen und Selbstverstärkung auf, die in linearen Erklärungen verborgen bleiben. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Mittel | Hoch | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 90-180 min | 2-4 h Workshop plus Review | 2-6 h | 1-3 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-12 | 4-10 | 3-8 | 2-8 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Decision-Rights-Matrix, Vereinbarung | Strategy Map, Objective Set, Cause-Effect Hypotheses | Current Reality Tree, Core Problems, Intervention Ideas | Causal Loop Diagram, Feedback Notes, Leverage Points |
Tagskeine Überschneidung | EntscheidungGovernanceAbstimmungVerantwortung | AbstimmungUmsetzungZieleKausalität | SystemdenkenUrsachenanalyseRahmenbedingungenKausalität | FeedbackSystemdenkenKausalitätDynamik |