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| Kriterium |  Decision Making Decision Rights Mapping |  Business Strategy McKinsey 7S |  Facilitation Stakeholder Salience Model |  Decision Making Force Field Analysis |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | In Organisationen mit vielen Beteiligten verwischt oft, wer wirklich entscheidet und wer nur mitredet. Decision Rights Mapping legt diese Zuständigkeiten offen und verhindert, dass Verantwortung zwischen Rollen zerfasert. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. | Bei Veränderungsvorhaben sitzen fördernde und bremsende Kräfte gleichzeitig am Tisch. Force Field Analysis macht diese Spannungen explizit und zeigt, wo Veränderung durch Verstärkung oder Entlastung anschiebt. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Mittel | Mittel | Niedrig |
Zeitunterschiedlich | 90-180 min | 2-4 h | 60-90 min | 45-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-12 | 3-12 | 3-6 | 3-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Decision-Rights-Matrix, Vereinbarung | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse | Force Field Map, Change Levers, Risk Notes |
Tagskeine Überschneidung | EntscheidungGovernanceAbstimmungVerantwortung | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance | VeränderungEntscheidungStrategie |