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| Kriterium |  Systems Thinking Current Reality Tree |  Facilitation Stakeholder Salience Model |  Business Strategy McKinsey 7S |  Facilitation Alignment Mapping |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Ein Current Reality Tree verdichtet viele Symptome zu wenigen ursächlichen Ketten. Die Methode macht sichtbar, welche Kernprobleme mehrere negative Effekte gleichzeitig antreiben. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Wenn mehrere Personen an einem Ziel arbeiten, aber unterschiedliche innere Landkarten haben, macht Alignment Mapping Abweichungen sichtbar. Es ordnet Ziele, Annahmen und Prioritäten so, dass gemeinsame Richtung prüfbar wird. |
Komplexitätunterschiedlich | Hoch | Mittel | Mittel | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 2-6 h | 60-90 min | 2-4 h | 1-2 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-8 | 3-6 | 3-12 | 4-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Current Reality Tree, Core Problems, Intervention Ideas | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Alignment Map, Open Issues, Decision Questions |
Tagskeine Überschneidung | SystemdenkenUrsachenanalyseRahmenbedingungenKausalität | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | AbstimmungStakeholderStrategieFacilitation |