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| Kriterium |  Systems Thinking Current Reality Tree |  Facilitation Expectation Mapping |  Facilitation Alignment Mapping |  Facilitation Stakeholder Salience Model |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Ein Current Reality Tree verdichtet viele Symptome zu wenigen ursächlichen Ketten. Die Methode macht sichtbar, welche Kernprobleme mehrere negative Effekte gleichzeitig antreiben. | Wenn Rollen, Schnittstellen oder Projekte an unterschiedlichen Erwartungen scheitern, legt Expectation Mapping diese Differenzen offen. Es zeigt, was jede Seite für selbstverständlich hält und wo die Bilder auseinanderlaufen. | Wenn mehrere Personen an einem Ziel arbeiten, aber unterschiedliche innere Landkarten haben, macht Alignment Mapping Abweichungen sichtbar. Es ordnet Ziele, Annahmen und Prioritäten so, dass gemeinsame Richtung prüfbar wird. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. |
Komplexitätunterschiedlich | Hoch | Niedrig | Mittel | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 2-6 h | 45-90 min | 1-2 h | 60-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-8 | 3-12 | 4-12 | 3-6 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Current Reality Tree, Core Problems, Intervention Ideas | Expectation Map, Alignment Notes, Agreements | Alignment Map, Open Issues, Decision Questions | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse |
Tagskeine Überschneidung | SystemdenkenUrsachenanalyseRahmenbedingungenKausalität | AbstimmungStakeholderTeam | AbstimmungStakeholderStrategieFacilitation | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance |