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| Kriterium |  Operations Change Analysis |  Decision Making RAPID |  Systems Thinking Current Reality Tree |  Systems Thinking Causal Loop Diagram |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Bei einer Abweichung nach einer Veränderung isoliert die Methode den Einfluss des geänderten Zustands. Sie grenzt ein, welche Unterschiede relevant sind und welche nur Begleitrauschen darstellen. | Bei komplexen Managemententscheidungen fehlt oft Klarheit darüber, wer empfiehlt, wer zustimmt und wer die Entscheidung trifft. RAPID schafft diese Zuordnung und stabilisiert Entscheidungen über mehrere Ebenen hinweg. | Ein Current Reality Tree verdichtet viele Symptome zu wenigen ursächlichen Ketten. Die Methode macht sichtbar, welche Kernprobleme mehrere negative Effekte gleichzeitig antreiben. | Ein Causal Loop Diagram macht Rückkopplungen, Verstärkung und Ausgleich in einem System lesbar. Es deckt Nebenwirkungen und Selbstverstärkung auf, die in linearen Erklärungen verborgen bleiben. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Mittel | Hoch | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 45-120 min | 45-90 min | 2-6 h | 1-3 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 2-6 | 3-12 | 3-8 | 2-8 |
Formatunterschiedlich | Workshop + Async | Workshop + Async | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Change Matrix, Ursachenhypothesen, Validierungsfragen, Maßnahmenliste | RAPID Role Map, Recommendation, Decision Log | Current Reality Tree, Core Problems, Intervention Ideas | Causal Loop Diagram, Feedback Notes, Leverage Points |
Tagskeine Überschneidung | VeränderungUrsachenanalyseFehlersucheVergleich | EntscheidungRollenGovernance | SystemdenkenUrsachenanalyseRahmenbedingungenKausalität | FeedbackSystemdenkenKausalitätDynamik |