Was vorher fertig sein muss
Ein konkreter strategischer Entscheidungsanlass ist formuliert, etwa Markteintritt, Investition, Repositionierung oder Strategieklausur.
Die relevanten Stakeholder mit Markt- und Innenkenntnis sind identifiziert und als Teilnehmende bestätigt.
Was vor Start vorliegen muss
Whiteboard oder Miro-Board mit Vier-Felder-Raster (Strengths, Weaknesses oben; Opportunities, Threats unten); Stickies in vier Farben; Marker; Vorlage für TOWS-Verknüpfung als zweite Seite.
Ein Facilitator, der die Diskussion strukturiert; vier bis acht Teilnehmende aus Strategie, Vertrieb, Produkt und Operations; ein Scribe, der Belege und Quellen mitschreibt.
Aktuelle Marktdaten und Wettbewerbsanalyse; interne Performance-Kennzahlen der letzten zwei Quartale; bekannte Trends aus PESTLE; bestehende Strategie- oder Visionspapiere.
90-120 min
Raster anlegen, Definition jeder Zelle sichtbar machen (intern vs. extern, positiv vs. negativ). Regel ansagen: jeder Eintrag braucht einen Beleg (Zahl, Quelle, Beobachtung). Timer auf 20 min pro Zelle.
Die eine Frage, die diese Methode beantwortet
Welche internen Stärken und Schwächen treffen auf welche externen Chancen und Bedrohungen, und welche Handlungslogik leitet sich daraus ab?
Marker: Phase
| Schritt | Dauer | Aktion | Hinweis |
|---|---|---|---|
1Phase 1: Scope und Belege schärfen | 15 min | Strategischen Anlass und Betrachtungseinheit (gesamtes Unternehmen, Geschäftsfeld, Produkt) explizit machen. Beleg-Regel festziehen: kein Eintrag ohne Quelle oder Kennzahl. | Wenn die Einheit unklar bleibt, mischt die Gruppe Aussagen über Konzern und Produkt. Auf eine Ebene festlegen, sonst Doppelarbeit. |
2Phase 2: Strengths und Weaknesses | 25 min | Nur intern beeinflussbare Faktoren sammeln. Jeder Eintrag mit Beleg und differenzierender Bezugsgröße (gegenüber Wettbewerb, Markt, Vorjahr). | Aussagen wie „motiviertes Team“ ohne Vergleichsgröße sind keine Strength. Wenn jeder Wettbewerber dasselbe behaupten könnte, ist es kein Differenzierungsmerkmal. |
3Phase 3: Opportunities und Threats | 25 min | Nur externe Faktoren sammeln, die das Unternehmen nicht steuert. Pro Eintrag Eintrittswahrscheinlichkeit und erwartete Wirkung notieren. | Wenn die Gruppe interne Themen in Opportunities einsortiert („wir könnten X bauen“), umlagern. X ist Massnahme, nicht Chance. |
4Phase 4: TOWS-Verknüpfung | 30 min | Felder paarweise kreuzen: SO (Stärken nutzen für Chancen), WO (Schwächen abbauen für Chancen), ST (Stärken gegen Bedrohungen), WT (Schwächen und Bedrohungen vermeiden). Pro Quadrant 2-3 Optionen ableiten. | Ohne TOWS bleibt SWOT eine Liste. Erst die Kreuzung erzeugt Handlungsoptionen. Wenn ein Quadrant leer bleibt, ist die Datenbasis dort dünn. |
5Phase 5: Priorisierung und Followup | 15 min | Aus den TOWS-Optionen drei bis fünf strategische Stossrichtungen wählen, je mit Owner, Hypothese und Erfolgsindikator. Restliche Optionen ins Backlog. | Wenn alle Optionen gleich wichtig erscheinen, fehlt Priorisierung. Dot-Voting oder Decision Matrix vorschalten. |
Was am Ende rauskommt
Strukturiertes Dokument mit SWOT-Quadranten, TOWS-Matrix und priorisierter Stossrichtungsliste. Jeder Eintrag enthält Beleg, Quelle und Datum; Stossrichtungen haben Owner, Hypothese und Indikator.
Pro Strategiezyklus eigene Datei mit Datum und Betrachtungseinheit im Header. Vorgängerversion archivieren, nicht überschreiben. Belege bei jeder Aktualisierung neu mit Quelle und Datum referenzieren.
Kompaktes Briefing für strategischen Kontext, Zielbild, Prioritäten und Nicht-Ziele.
# Strategy Brief
## Kontext
Warum ist diese strategische Klärung jetzt nötig?
## Zielbild
Was soll in 6-12 Monaten anders sein?
## Prioritäten
1. ...
2. ...
3. ...
## Nicht-Ziele
- ...
## Messgrößen
- North Star Metric:
- Guardrail Metrics:
## Risiken
- ...
## Entscheidungen
Welche Entscheidungen sind daraus abzuleiten?Konkret gefülltes Szenario
## SWOT - Solo-Steuerberaterin Sabine Bertram, Q2 2026
**Betrachtungseinheit**: Einzelpraxis, Schwerpunkt Solo-Selbstständige und Kleinunternehmer.
### Strengths
- 92% Mandantenbindung über 3 Jahre (Branchenschnitt 78%, Quelle: DStV-Report 2025).
- DATEV-Zertifizierung Stufe 3, lokaler Wettbewerb hat nur Stufe 1-2.
### Weaknesses
- Auslastung bei 95%, keine Kapazität fuer Neugeschäft (Zeiterfassung KW 18-20).
- Keine Nachfolgeloesung, Einzelrisiko bei Krankheit.
### Opportunities
- E-Rechnungspflicht ab 2027 erzeugt Beratungsbedarf bei 320 lokalen Solo-Selbststaendigen (IHK-Zahlen).
- Kollegin Frau Otto geht in Rente, ca. 80 Mandate suchen Nachfolge.
### Threats
- Online-Steuerberatungs-Plattformen senken Preisniveau um 15-20% (Wettbewerbsbeobachtung).
- DATEV-Lizenzkosten steigen 2027 um 12%.
### TOWS-Stossrichtungen (priorisiert)
1. SO: E-Rechnungs-Onboarding-Paket fuer 30 Neumandate aus Otto-Praxis, Owner: Sabine, Hypothese 25k EUR Mehrumsatz/Jahr.
2. WO: Halbtagskraft (Steuerfachangestellte) ab 09/2026 einstellen, Owner: Sabine, Indikator Auslastung unter 80%.
3. WT: Vertretungsvereinbarung mit Kanzlei Mueller bis 31.07., Owner: Sabine.Symptome erkennen, gegensteuern
Eintraege wie „starkes Team“ oder „schwieriger Markt“ ohne Zahl, Quelle oder Vergleich.
Jeden Eintrag mit Beleg fordern. Wenn kein Beleg vorhanden, als Hypothese markieren und Recherche-Followup setzen, nicht in die Endfassung.
Interne Massnahmen tauchen unter Opportunities auf, externe Trends unter Strengths.
Zellen-Definition vor jeder Phase wiederholen. Strengths/Weaknesses = das Unternehmen kann es selbst aendern. Opportunities/Threats = das Unternehmen nimmt es hin.
Workshop endet mit vier Listen, ohne dass Handlungsoptionen abgeleitet werden.
TOWS in die Agenda zwingen. Mindestens 30 min reservieren. SWOT ohne TOWS ist Diagnose ohne Therapie.
Strengths sind Eigenschaften, die jeder Wettbewerber genauso behaupten kann.
Frage nach „im Vergleich zu wem“. Wenn die Antwort niemanden konkret nennt, ist es keine Strength, sondern eine Hygiene-Voraussetzung.
Aussagen schwanken zwischen Konzernebene und einzelnem Produkt, Quadranten widersprechen sich.
Auf eine Ebene festlegen. Falls beide Ebenen relevant sind, zwei SWOTs hintereinander, nicht parallel.
Alle Stossrichtungen werden als „wichtig“ markiert, keine Auswahl getroffen.
Decision Matrix oder Dot-Voting nachschalten. Maximal fuenf Stossrichtungen ins Endartefakt, Rest ins Backlog.
Done-Signale, in unter einer Minute prüfbar
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