Was vorher fertig sein muss
Eine schriftliche aktuelle Strategie oder ein klares strategisches Ziel liegt vor, sodass die Frage „Strategy fit?“ überhaupt beantwortet werden kann.
Eine Übersicht der relevanten internen Stakeholder über Hierarchien hinweg liegt vor, sodass die richtigen Datenquellen pro S adressierbar sind.
Was vor Start vorliegen muss
7S-Diagramm-Template (sechs S um Shared Values im Zentrum); Strategie-Dokument; Organigramm; Liste der Kernprozesse; HR-Daten zu Skills und Staffing; Werte- und Kultur-Snippets aus Mitarbeiterbefragungen.
Ein Moderator mit OE-Hintergrund; vier bis acht Teilnehmende aus Strategy, HR, Operations, Engineering und Linie; eine Person aus der Mitarbeiterschaft, nicht nur Führung; ein Scribe.
Strategie-Dokument der letzten zwölf Monate; Organigramm; Engagement-Score und Top-3-Themen aus Mitarbeiterbefragung; Liste laufender Change-Initiativen; Fluktuationsrate der letzten 24 Monate.
4-6 h Workshop, plus 1 Woche Datenrecherche vorab
7S-Diagramm an die Wand mit Shared Values zentral und sechs verbundenen S außen. Pro S eine A4-Karte mit drei Leitfragen. Bewertungsskala 1-5 für Fit zur Strategy. Eine Spannungs-Notiz-Wand für jedes ungelöste S-zu-S-Spannungspaar.
Die eine Frage, die diese Methode beantwortet
Welche der sieben S sind aktuell nicht aufeinander abgestimmt und welche Spannung gefährdet die Umsetzung der Strategie am stärksten?
Marker: Phase
| Schritt | Dauer | Aktion | Hinweis |
|---|---|---|---|
1Phase 1: Strategy als Anker | 30 min | Strategie in drei Sätzen formulieren und an die Wand schreiben. Drei strategische Prioritäten für die nächsten 12-18 Monate herausarbeiten, an denen alle anderen S gemessen werden. | Wenn die Strategie sich nicht in drei Sätze fassen lässt, gibt es keinen Anker. Lieber Methode pausieren und erst Strategie klären. |
2Phase 2: Hard S erfassen | 60 min | Pro Hard S (Strategy, Structure, Systems) Ist-Zustand beschreiben, Bewertung 1-5 zur Strategy-Passung, plus Begründung. Konkrete Belege: Org-Chart-Anomalien, Tool-Stack, Prozessbrüche. | Structure ist nicht nur das Organigramm. Berichtswege, Entscheidungsrechte und Schnittstellen sind oft das eigentliche Problem. |
3Phase 3: Soft S erfassen | 90 min | Pro Soft S (Skills, Style, Staff, Shared Values) Ist-Zustand beschreiben, Bewertung 1-5 zur Strategy-Passung. Belege: konkrete Verhaltensbeispiele, Kompetenzgaps, Wertekonflikte, nicht abstrakte Adjektive. | Soft S kippen schnell in Wunschsätze („wir wollen vertrauensvoll arbeiten“). Stattdessen beobachtbares Verhalten beschreiben: was passiert real in Meetings, Entscheidungen, Konflikten. |
4Phase 4: Spannungs-Matrix | 60 min | Jede 7x7-Spannungskombination prüfen: passt S-A zu S-B oder gibt es Reibung. Mindestens fünf konkrete Spannungen identifizieren und auf der Wand markieren. Top-3 priorisieren. | Häufige Spannung: neue Strategy verlangt Geschwindigkeit, aber Systems sind langsam und Skills fehlen. Spannung ist der eigentliche Wert der Methode, nicht die Einzelbewertung. |
5Phase 5: Interventions-Roadmap | 60 min | Pro Top-3-Spannung eine konkrete Intervention mit Owner, Zeitrahmen und Erfolgsindikator definieren. Reihenfolge beachten: Soft S brauchen länger als Hard S. | Wer Soft S in einem Quartal verändern will, plant Theater. Realistischer Horizont: Hard S 3-6 Monate, Soft S 12-24 Monate. |
Was am Ende rauskommt
Strukturiertes Dokument mit Strategie-Anker, sieben S-Sektionen (Bewertung 1-5, Belege, Datenquelle), Spannungs-Matrix mit Top-3-Spannungen und Interventions-Roadmap mit Owner und Zeitrahmen.
Pro Diagnose Datum und Decider-Kreis im Header. Re-Diagnose jährlich oder bei größerem Change-Programm. Vorversion archivieren, nicht überschreiben. Interventions-Fortschritt separat im Quartalsreview tracken.
Kompakte Arbeitsvorlage für McKinsey 7S mit Kontext, Input, Ergebnisartefakten und nächstem Schritt.
# McKinsey 7S Arbeitsvorlage
## Ziel
Analysiert Organisationen über Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff.
## Kontext
Wann und wofür nutzen wir diese Methode?
## Input
Welche Daten, Beobachtungen, Entscheidungen oder Materialien liegen vor?
## Durchführung
Kurze Notizen entlang des Run Sheets.
## Ergebnisartefakte
- 7S Assessment:
- Alignment Gaps:
- Change Actions:
## Annahmen und offene Fragen
- ...
## Entscheidung / Nächster Schritt
Owner, Datum und Erfolgssignal.Konkret gefülltes Szenario
## 7S-Diagnose: Engineering-Org (180 FTE), Stand 04.05.2026
**Strategy**: Plattformisierung der drei Produktlinien bis Q2/2027, Reduktion technischer Schulden um 40% laut Tech-Radar.
**Structure 2/5** — Drei Produkt-Tribes mit eigenständigen Platform-Teams, keine zentrale Plattform-Verantwortung. Konflikt mit Strategy.
**Systems 3/5** — CI/CD existiert, aber pro Tribe unterschiedlich. Code-Review-Standards uneinheitlich, Onboarding dauert 6-8 Wochen.
**Style 2/5** — Führung weiterhin projektgetrieben, Quartals-Steuerung an Liefer-Milestones statt an Plattform-Metriken.
**Staff 3/5** — Senior-Anteil 28%, davon 60% in einem Tribe. Plattform-Erfahrung konzentriert auf vier Personen.
**Skills 2/5** — Domain-Driven-Design-Kenntnisse vorhanden, aber Platform-Engineering-Skills (SRE, Internal Developer Platform) fehlen breit.
**Shared Values 3/5** — „Move fast“-Mantra steht im Konflikt mit Plattform-Reife.
**Top-3-Spannungen**:
1. Structure x Strategy: dezentrale Tribes blockieren zentrale Plattform.
2. Skills x Strategy: Platform-Engineering-Lücke.
3. Style x Shared Values: Projekt-Modus widerspricht Produkt-/Plattform-Logik.
**Interventions-Roadmap**:
- Plattform-Team mit Charter und P&L-Verantwortung (Q3 2026, Owner CTO).
- Hiring 4 Platform Engineer Senior bis Q4 2026 (Owner Engineering Lead).
- Quartalsmetrik-Wechsel von Lieferung auf Plattform-Adoption (Q3, Owner COO und CTO gemeinsam).Symptome erkennen, gegensteuern
Style oder Shared Values werden mit Adjektiven beschrieben („vertrauensvoll“, „innovativ“), ohne beobachtbares Verhalten.
Pro Soft S drei konkrete Szenen aus den letzten vier Wochen erzwingen: was wurde gesagt, was wurde getan, was wurde nicht getan.
Strategy, Structure und Systems werden ausführlich diskutiert, Soft S in 20 min abgehandelt.
Mindestens 50% der Workshop-Zeit für Soft S reservieren. Soft S sind meist der eigentliche Engpass.
Alle S erhalten 3/5, keine Spannung wird sichtbar, Analyse bleibt politisch korrekt.
Bewertung erst individuell verdeckt, dann offen vergleichen. Bei Streuung über 2 Punkte separat diskutieren, statt zu mitteln.
Bewertungen basieren auf Führungsperspektive, Praxis in Teams kommt nicht vor.
Mindestens eine Person ohne Führungsverantwortung pro Soft S sprechen lassen. Engagement-Score, Exit-Interview-Themen und Daily-Beobachtungen einbeziehen.
Zehn Maßnahmen werden notiert, aber ohne Reihenfolge, Owner oder Zeithorizont.
Auf maximal drei Interventionen mit Owner, Quartal und Erfolgsindikator zwingen. Mehr als drei gleichzeitig überfordert die Org.
Soft S sollen in einem Quartal verändert werden, Plan ignoriert kulturelle Trägheit.
Soft S mit 12-24 Monaten Horizont, Hard S mit 3-12 Monaten. Quartalsmilestones als Lernpunkte, nicht als Fertigstellungspunkte.
Done-Signale, in unter einer Minute prüfbar
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