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| Kriterium |  Delivery Value Stream Mapping |  Business Strategy McKinsey 7S |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Systems Thinking Leverage Points |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Wenn Lieferarbeit in Wartezeiten, Übergaben und verstecktem Aufwand zerfällt, macht Value Stream Mapping den tatsächlichen Fluss sichtbar. Die Methode legt Engpässe, Liegezeiten und Rückkopplungen offen, damit Durchlaufzeit und Verbesserungshebel greifbar werden. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Mittel | Hoch | Hoch |
Zeitunterschiedlich | 1-3 h | 2-4 h | 2-4 h | Half day |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-10 | 3-12 | 3-8 | 3-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Current-state Map, Future-state Map, Bottleneck List | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Hebel-Map, Aktionsstrategie |
Tagskeine Überschneidung | LeanFlowVerschwendungDelivery | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | SystemdenkenVeränderungStrategie |