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| Kriterium |  Systems Thinking Systems Mapping |  Business Strategy McKinsey 7S |  Facilitation Stakeholder Salience Model |  Systems Thinking Leverage Points |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Systems Mapping ordnet Elemente, Beziehungen und Grenzen so, dass ein komplexes Feld auf einen Blick lesbar wird. Der Überblick stabilisiert das Gesamtbild, bevor Detailarbeit oder Steuerung beginnt. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Mittel | Mittel | Hoch |
Zeitunterschiedlich | 1-3 h | 2-4 h | 60-90 min | Half day |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-12 | 3-12 | 3-6 | 3-12 |
Formatunterschiedlich | Workshop + Async | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | System Map, Dependencies, Leverage Points | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse | Hebel-Map, Aktionsstrategie |
Tagskeine Überschneidung | SystemdenkenMappingGrenzenVeränderung | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance | SystemdenkenVeränderungStrategie |