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| Kriterium |  Systems Thinking Polarity Mapping |  Agile WSJF |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Systems Thinking Leverage Points |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Polarity Mapping macht Spannungen zwischen zwei gegensätzlichen Polen greifbar, etwa Standardisierung und Anpassung oder Kontrolle und Autonomie. Die Methode schützt davor, scheinbare Entweder-oder-Entscheidungen vorschnell zu treffen. | Wenn viele Aufgaben um dieselben Kapazitäten konkurrieren, ordnet sie Arbeit nach wirtschaftlicher Wirkung. Sie macht Zeitverlust, Nutzen und Aufwand gemeinsam vergleichbar. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Hoch | Hoch | Hoch |
Zeitunterschiedlich | 1-2 h | 45-90 min | 2-4 h | Half day |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-12 | 3-10 | 3-8 | 3-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Polarity Map, Warning Signs, Balance Actions | Ranked Backlog, Cost-of-Delay Assumptions | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Hebel-Map, Aktionsstrategie |
Tagskeine Überschneidung | SystemdenkenZielkonflikteFührung | LeanÖkonomieReihenfolgePriorisierung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | SystemdenkenVeränderungStrategie |