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| Kriterium |  Business Strategy McKinsey 7S |  Business Strategy Strategy Execution Loop |  Decision Making Decision Rights Mapping |  Decision Making Force Field Analysis |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Der Strategy Execution Loop hilft, Strategie nicht als einmaliges Dokument zu behandeln. Er macht sichtbar, wie strategische Entscheidungen in Ziele, Initiativen, operative Arbeit, Messung und Lernen überführt werden. | In Organisationen mit vielen Beteiligten verwischt oft, wer wirklich entscheidet und wer nur mitredet. Decision Rights Mapping legt diese Zuständigkeiten offen und verhindert, dass Verantwortung zwischen Rollen zerfasert. | Bei Veränderungsvorhaben sitzen fördernde und bremsende Kräfte gleichzeitig am Tisch. Force Field Analysis macht diese Spannungen explizit und zeigt, wo Veränderung durch Verstärkung oder Entlastung anschiebt. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Hoch | Mittel | Niedrig |
Zeitunterschiedlich | 2-4 h | Initial 3-6 h, danach monatliche oder quartalsweise Reviews | 90-180 min | 45-90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-12 | 5-12 | 4-12 | 3-12 |
Formatunterschiedlich | Workshop | Workshop + Async | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Execution Loop, Review Cadence, Strategic Learning Log | Decision-Rights-Matrix, Vereinbarung | Force Field Map, Change Levers, Risk Notes |
Tagskeine Überschneidung | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | UmsetzungTaktLernenGovernance | EntscheidungGovernanceAbstimmungVerantwortung | VeränderungEntscheidungStrategie |