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| Kriterium |  Business Strategy McKinsey 7S |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Decision Making Decision Rights Mapping |  Decision Making OODA Loop |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | In Organisationen mit vielen Beteiligten verwischt oft, wer wirklich entscheidet und wer nur mitredet. Decision Rights Mapping legt diese Zuständigkeiten offen und verhindert, dass Verantwortung zwischen Rollen zerfasert. | In dynamischen Situationen veralten Entscheidungen schneller, als sie vorbereitet wurden. Der OODA Loop hält Wahrnehmen, Einordnen, Entscheiden und Handeln als wiederkehrenden Takt zusammen, damit Reaktion nicht in Trägheit kippt. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Hoch | Mittel | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 2-4 h | 2-4 h | 90-180 min | 15-60 min je Zyklus |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-12 | 3-8 | 4-12 | 1-8 |
Formatunterschiedlich | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop + Async |
Outputunterschiedlich | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Decision-Rights-Matrix, Vereinbarung | Situation Assessment, Decision Loop, Action Updates |
Tagskeine Überschneidung | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | EntscheidungGovernanceAbstimmungVerantwortung | EntscheidungVeränderungLernenStrategie |