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| Kriterium |  Product Strategy KPI Tree |  Facilitation Stakeholder Mapping |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Systems Thinking Leverage Points |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Wenn Kennzahlen in der Organisation auseinanderlaufen, ordnet sie Treiber und Wirkungen unter einer gemeinsamen Logik. Sie zeigt, welche Metriken wirklich das Ziel tragen. | Wenn ein Vorhaben an vielen Personen, Interessen und Machtachsen hängt, ordnet Stakeholder Mapping das Umfeld systematisch. Es zeigt, wer beeinflusst, wer betroffen ist und wo Beziehungspflege oder Absicherung zuerst zählt. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Niedrig | Hoch | Hoch |
Zeitunterschiedlich | 90-180 min initial, dann laufend | 60–90 min | 2-4 h | Half day |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-8 | 2-8 | 3-8 | 3-12 |
Formatunterschiedlich | Workshop + Async | Workshop + Async | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | KPI-Baum, Owner-Liste | Stakeholder Map, Engagement Plan, Risk Notes | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Hebel-Map, Aktionsstrategie |
Tagskeine Überschneidung | KennzahlenStrategieAbstimmungMessung | StakeholderAbstimmungFacilitationVeränderung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | SystemdenkenVeränderungStrategie |