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| Kriterium |  Innovation How Might We |  Systems Thinking Leverage Points |  Business Strategy McKinsey 7S |  Systems Thinking Future Reality Tree |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Bei einem festgefahrenen Problem mit vielen impliziten Annahmen übersetzt die Methode Beobachtungen in offene, bearbeitbare Fragen. Sie schärft den Problemrahmen, ohne die Lösung mitzudenken. Dadurch wird Frust oder Unschärfe zu einem Suchraum mit klarer Richtung. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. |
Komplexitätunterschiedlich | Niedrig | Hoch | Mittel | Hoch |
Zeitunterschiedlich | 30–45 min | Half day | 2-4 h | 2-4 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 1-10 | 3-12 | 3-12 | 3-8 |
Formatunterschiedlich | Workshop + Async | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | HMW Questions, Challenge Framing, Idea Prompts | Hebel-Map, Aktionsstrategie | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections |
Tagskeine Überschneidung | FramingOpportunityIdeenfindungFragen | SystemdenkenVeränderungStrategie | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung |