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| Kriterium |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Business Strategy McKinsey 7S |  Facilitation Stakeholder Salience Model |  Systems Thinking Leverage Points |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. | Wenn Stakeholder sehr unterschiedlich wichtig erscheinen, bewertet das Stakeholder Salience Model ihre tatsächliche Priorität über Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Es macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit sofort, wer später und wer nur situativ braucht. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. |
Komplexitätunterschiedlich | Hoch | Mittel | Mittel | Hoch |
Zeitunterschiedlich | 2-4 h | 2-4 h | 60-90 min | Half day |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-8 | 3-12 | 3-6 | 3-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions | Salience-Diagramm, Strategie pro Klasse | Hebel-Map, Aktionsstrategie |
Tagskeine Überschneidung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung | StakeholderFacilitationAbstimmungGovernance | SystemdenkenVeränderungStrategie |