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| Kriterium |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Decision Making Decision Rights Mapping |  Systems Thinking Leverage Points |  Business Strategy McKinsey 7S |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | In Organisationen mit vielen Beteiligten verwischt oft, wer wirklich entscheidet und wer nur mitredet. Decision Rights Mapping legt diese Zuständigkeiten offen und verhindert, dass Verantwortung zwischen Rollen zerfasert. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. |
Komplexitätunterschiedlich | Hoch | Mittel | Hoch | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 2-4 h | 90-180 min | Half day | 2-4 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-8 | 4-12 | 3-12 | 3-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Decision-Rights-Matrix, Vereinbarung | Hebel-Map, Aktionsstrategie | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions |
Tagskeine Überschneidung | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | EntscheidungGovernanceAbstimmungVerantwortung | SystemdenkenVeränderungStrategie | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung |