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| Kriterium |  Facilitation Expectation Mapping |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Systems Thinking Leverage Points |  Facilitation Stakeholder Mapping |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Wenn Rollen, Schnittstellen oder Projekte an unterschiedlichen Erwartungen scheitern, legt Expectation Mapping diese Differenzen offen. Es zeigt, was jede Seite für selbstverständlich hält und wo die Bilder auseinanderlaufen. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. | Wenn ein Vorhaben an vielen Personen, Interessen und Machtachsen hängt, ordnet Stakeholder Mapping das Umfeld systematisch. Es zeigt, wer beeinflusst, wer betroffen ist und wo Beziehungspflege oder Absicherung zuerst zählt. |
Komplexitätunterschiedlich | Niedrig | Hoch | Hoch | Niedrig |
Zeitunterschiedlich | 45-90 min | 2-4 h | Half day | 60–90 min |
Teilnehmendeunterschiedlich | 3-12 | 3-8 | 3-12 | 2-8 |
Formatunterschiedlich | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop + Async |
Outputunterschiedlich | Expectation Map, Alignment Notes, Agreements | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Hebel-Map, Aktionsstrategie | Stakeholder Map, Engagement Plan, Risk Notes |
Tagskeine Überschneidung | AbstimmungStakeholderTeam | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | SystemdenkenVeränderungStrategie | StakeholderAbstimmungFacilitationVeränderung |