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| Kriterium |  Decision Making Decision Rights Mapping |  Systems Thinking Leverage Points |  Decision Making Force Field Analysis |  Business Strategy McKinsey 7S |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | In Organisationen mit vielen Beteiligten verwischt oft, wer wirklich entscheidet und wer nur mitredet. Decision Rights Mapping legt diese Zuständigkeiten offen und verhindert, dass Verantwortung zwischen Rollen zerfasert. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. | Bei Veränderungsvorhaben sitzen fördernde und bremsende Kräfte gleichzeitig am Tisch. Force Field Analysis macht diese Spannungen explizit und zeigt, wo Veränderung durch Verstärkung oder Entlastung anschiebt. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Hoch | Niedrig | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 90-180 min | Half day | 45-90 min | 2-4 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-12 | 3-12 | 3-12 | 3-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Decision-Rights-Matrix, Vereinbarung | Hebel-Map, Aktionsstrategie | Force Field Map, Change Levers, Risk Notes | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions |
Tagskeine Überschneidung | EntscheidungGovernanceAbstimmungVerantwortung | SystemdenkenVeränderungStrategie | VeränderungEntscheidungStrategie | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung |