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| Kriterium |  Decision Making Decision Rights Mapping |  Knowledge Modeling Feynman Technique |  Decision Making Force Field Analysis |  Business Strategy McKinsey 7S |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | In Organisationen mit vielen Beteiligten verwischt oft, wer wirklich entscheidet und wer nur mitredet. Decision Rights Mapping legt diese Zuständigkeiten offen und verhindert, dass Verantwortung zwischen Rollen zerfasert. | Die Feynman Technique prüft Verständnis, indem ein Thema so erklärt wird, dass es für andere leicht verständlich bleibt. Sie macht Wissenslücken sichtbar, bevor sie im Alltag teuer werden. | Bei Veränderungsvorhaben sitzen fördernde und bremsende Kräfte gleichzeitig am Tisch. Force Field Analysis macht diese Spannungen explizit und zeigt, wo Veränderung durch Verstärkung oder Entlastung anschiebt. | McKinsey 7S prüft, ob Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Style und Staff zusammenpassen. Organisatorische Schieflagen werden dadurch über mehrere Hebel hinweg sichtbar. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Niedrig | Niedrig | Mittel |
Zeitunterschiedlich | 90-180 min | 20-60 min | 45-90 min | 2-4 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-12 | 1 | 3-12 | 3-12 |
Formatunterschiedlich | Workshop | Async | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Decision-Rights-Matrix, Vereinbarung | Plain-language Explanation, Knowledge Gaps, Study Notes | Force Field Map, Change Levers, Risk Notes | 7S Assessment, Alignment Gaps, Change Actions |
Tagskeine Überschneidung | EntscheidungGovernanceAbstimmungVerantwortung | LernenWissenVerständnis | VeränderungEntscheidungStrategie | OrganisationStrategieAbstimmungVeränderung |