Was vor Start vorliegen muss
Geteiltes Dokument oder Whiteboard mit vier Sektionen (Vision, Mission, Goals, Strategies); existierende Aussagen aus Strategie-Workshops, Hintergrund-Material zu Markt und Wettbewerb; bekannte Constraints und Reife-Daten; Timer.
Sponsor (Geschäftsführung oder Bereichsleitung); Strategy Owner als Driver; 3-12 Teilnehmende aus Führungsebene und kritischen Funktionen; ein Facilitator; ein Scribe.
Anlass (Gründung, Refresh, Pivot); Markt-Snapshot, Wettbewerbsanalyse; bestehende Vision/Mission, falls vorhanden; größte ungelöste Strategie-Spannungen aus dem Führungskreis; Zeit-Horizont (typisch 3-5 Jahre für Vision, 1-3 Jahre für Goals).
2-4 h
Vier Sektionen beschriftet. Beispiele bekannter VMGS-Sets (aus Branche, vergleichbarer Größe) als Anker, nicht als Schablone. Regel: V kommt vor M, M vor G, G vor S, kein Vorgriff.
Die eine Frage, die diese Methode beantwortet
Welches kohärente Zielsystem aus Vision, Mission, Goals und Strategies orientiert die Organisation in den nächsten 1-5 Jahren?
Marker: Sektion
| Schritt | Dauer | Aktion | Hinweis |
|---|---|---|---|
1Sektion 1: Vision | 30-45 min | Vision formulieren: was will die Organisation in 3-5 Jahren in der Welt verändert haben. Ein Satz, prüfbar an äußerer Wirkung, nicht intern. | „Wir wollen Marktführer werden“ ist keine Vision, sondern Wunsch. Vision beschreibt einen Weltzustand, in dem die Organisation eine Rolle spielt. |
2Sektion 2: Mission | 30-45 min | Mission formulieren: was tut die Organisation heute, um die Vision näher zu bringen. Ein Satz mit Wer, Was, Für Wen. | Mission ist Tätigkeit + Zielgruppe, nicht Werte oder Ambition. Test: würde diese Mission scheitern, wenn die Organisation den Job nicht macht? Wenn nein, zu vage. |
3Sektion 3: Goals | 45-60 min | 3-7 strategische Goals für 1-3 Jahre, messbar oder mindestens beobachtbar. Pro Goal eine Begründung mit Bezug zur Mission. Konflikte zwischen Goals explizit machen. | Zu viele Goals (>7) signalisieren mangelnde Priorisierung. Wenn alle gleich wichtig sind, gibt es keine Strategie. Sponsor reiht Goals. |
4Sektion 4: Strategies | 60-90 min | Pro Goal 1-3 Strategien: welcher Pfad führt zum Goal. Strategie ist eine Wahl (Was tun wir, was tun wir nicht). Nicht jede gute Idee ist Strategie. | Strategie ohne Verzicht ist Wunschliste. Pro Strategie sollte erkennbar sein, was bewusst nicht getan wird. Wenn alles möglich bleibt, fehlt Schärfe. |
5Sektion 5: Konsistenz und Test | 30-45 min | Gesamtset prüfen: erfüllen die Strategien die Goals, erfüllen die Goals die Mission, treibt die Mission die Vision? Externe Stimme (Beirat, Reviewer) befragen. | Wenn ein Goal nicht klar einer Strategie zuordbar ist, fehlt entweder Strategie oder Goal ist redundant. Externer Test ist Pflicht, intern ist die Gruppe blind für ihre eigene Logik. |
Was am Ende rauskommt
Strategiedokument mit Sektionen Vision (1 Satz), Mission (1 Satz mit Wer/Was/Für Wen), Goals (3-7 mit Begründung), Strategies (1-3 pro Goal mit Was/Was nicht), Konsistenztest und Approval-Liste (Sponsor, Beirat). Datum, Horizont und Review-Termin im Header.
Pro Jahr ein Refresh oder bei Pivot. Vorherige Versionen archivieren, Änderungen mit Rationale dokumentieren. Ungelöste strategische Spannungen aus Voredition prüfen, ob aufgelöst.
Kompaktes Briefing für strategischen Kontext, Zielbild, Prioritäten und Nicht-Ziele.
# Strategy Brief
## Kontext
Warum ist diese strategische Klärung jetzt nötig?
## Zielbild
Was soll in 6-12 Monaten anders sein?
## Prioritäten
1. ...
2. ...
3. ...
## Nicht-Ziele
- ...
## Messgrößen
- North Star Metric:
- Guardrail Metrics:
## Risiken
- ...
## Entscheidungen
Welche Entscheidungen sind daraus abzuleiten?Konkret gefülltes Szenario
## VMGS — Plattform für Solo-Steuerberater (Stand 18.05.2026, Horizont 2026-2029)
**Sponsor**: @lisa (CEO). **Beirat (Approval)**: 5 Solo-Steuerberater, monatliches Beirats-Review.
**Vision (3-5 Jahre)**: In 2029 betreuen Solo-Steuerberater im DACH-Raum ihre Mandanten mit der Effizienz mittelgroßer Kanzleien, ohne ihre Eigenständigkeit aufzugeben.
**Mission**: Wir bauen Software, die Solo-Steuerberatern routinierte Mandantenarbeit (Onboarding, Belegverarbeitung, Lohn, USt) automatisiert, sodass sie 8+ h pro Woche zurückgewinnen.
**Goals (12-18 Monate)**:
1. 500 zahlende Kanzleien mit aktiver monatlicher Nutzung (heute: 78).
2. NPS unter Solo-Steuerberatern ab 50 (heute: 28).
3. Brutto-Marge auf 65% (heute: 47%), durch operative Effizienz, nicht durch Preiserhöhung.
4. Kein kritisches Datenschutz-Finding in Audits, jederzeit verteidigbar gegenüber Mandantengeheimnis.
**Strategies**
- Goal 1: (a) Vertikale Spezialisierung auf Solo-Steuerberater, kein Cross-Selling an Großkanzleien. (b) Wir bauen DATEV-Integration tiefer als jeder Wettbewerber, kein Wechsel zu Lex/Lex.
- Goal 2: (a) Beirat aus Solo-Steuerberatern für jede Produktentscheidung. (b) Wir verzichten auf Quartals-Releases zugunsten kontinuierlicher Verbesserung.
- Goal 3: (a) Automatisierung von 3 zentralen Workflows als Hauptinvestition, statt breites Featurewachstum. (b) Wir verzichten 2027 auf neue Markteintritte.
- Goal 4: (a) Datenschutz-Audit jährlich, Ergebnisse veröffentlicht. (b) Wir hosten in DE, kein Hyperscaler außerhalb EU.
**Konsistenztest**: Beirats-Review 04.06.2026, Sponsor-Freigabe 11.06.2026.Symptome erkennen, gegensteuern
„Wir verändern die Welt“, generisch und austauschbar mit jeder Firma.
Vision muss eine spezifische Welt beschreiben. Test: ersetzt durch Wettbewerber, klingt sie immer noch passend? Wenn ja, weiter schärfen.
Mission ist eine softere Variante der Vision, keine Tätigkeit erkennbar.
Mission muss Wer + Was + Für Wen enthalten. Verb der Tätigkeit prominent. Wenn beide Sätze austauschbar wirken, Mission neu schreiben.
8-12 strategische Goals, alle gleich wichtig.
Auf 3-7 reduzieren. Sponsor reiht. Was nicht in die Top 7 passt, ist taktisches Ziel oder Initiative, kein strategisches Goal.
Strategien sind Wunschlisten, ohne klare Wahl gegen Alternativen.
Pro Strategie ein „Was tun wir nicht“ erzwingen. Wenn niemand Verzicht formulieren will, wird die Strategie keine.
Set ist intern logisch, aber Beirat oder externer Reviewer erkennt Lücken oder Widersprüche.
Externe Review-Runde fest einplanen vor Freigabe. Mindestens 3 externe Stimmen, idealerweise aus Zielmarkt oder Beirat.
Done-Signale, in unter einer Minute prüfbar
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