Was vorher fertig sein muss
Der zu kartierende Value Stream ist eindeutig abgegrenzt mit Start-Trigger (Kundenanfrage, Auftrag) und End-Ereignis (Lieferung, Zahlung).
Mindestens ein Gemba Walk durch den realen Prozess hat stattgefunden, sodass Tatsachen statt Annahmen vorliegen.
Was vor Start vorliegen muss
Lange Wand oder digitales Board mit horizontalem Flow; Symbol-Set fuer VSM (Prozess-Boxen, Informationspfeile, Pull/Push, Datenbox); Stickies fuer Zeiten; Stoppuhr oder Datenexport fuer Cycle Times.
Ein VSM-Facilitator; Prozess-Owner; Mitarbeitende aus jedem Schritt des Streams (mindestens einer pro Stufe); Kunde oder Customer-Vertreter; Daten-Mensch fuer Kennzahlen.
Liste der Schritte und Verantwortlichen; aktuelle Lead Time, Cycle Time, Wartezeiten, First-Pass-Yield pro Schritt; Kundenanforderungen (Takt, Mengen); IT-Systeme entlang des Flows.
1-2 Tage Workshop fuer Current State, plus 0.5-1 Tag fuer Future State
Wand mit Trigger links, Kunde rechts. Datenkasten unter jedem Prozessschritt fuer Cycle Time, Wartezeit, Operatoren, Verfuegbarkeit. Informationsfluss oben, Materialfluss unten. Regel: Daten kommen aus Beobachtung, nicht aus Wunschdenken.
Die eine Frage, die diese Methode beantwortet
Wo entstehen Wartezeit, Doppelarbeit und Verschwendung zwischen Trigger und Lieferung, und welche zwei bis drei Eingriffe verbessern die Lead Time am staerksten?
Marker: Phase
| Schritt | Dauer | Aktion | Hinweis |
|---|---|---|---|
1Phase 1: Kunde und Takt | 30 min | Kundenanforderung definieren: was wird wie oft erwartet (Takt). End-Ereignis und Trigger schriftlich. Aktuelle Lead Time und SLA gegenueberstellen. | Wenn Takt nicht bekannt ist, ist die ganze Map unkalibriert. Zumindest eine grobe Schaetzung mit Datum und Quelle als Startpunkt. |
2Phase 2: Current-State-Map | 3-4 h | Schrittweise von links nach rechts: Prozessschritt, Operatoren, Cycle Time, First-Pass-Yield, Wartezeit zur naechsten Stufe. Informationsfluss (E-Mail, Telefon, ERP) als Pfeile oben. | Wartezeiten sind das wichtigste Datum. Wenn pro Schritt nur Cycle Time erfasst wird, fehlt der Hauptanteil der Lead Time. In den meisten Streams ist Warten 80%+. |
3Phase 3: Verschwendung markieren | 60 min | Kaizen-Bursts (rote Wolken) an Stellen mit Verschwendung. Sieben Verschwendungen (Wartezeit, Transport, Bewegung, Ueberproduktion, Bestand, Nacharbeit, Ueberbearbeitung) gezielt durchgehen. | Wenn 30 Bursts entstehen, ist das normal. Diese Phase priorisiert nicht, sie sammelt. Priorisierung kommt in Future State. |
4Phase 4: Future-State-Map | 3-4 h | Auf Basis von Current State plus Bursts eine Future-State-Map zeichnen: zusammengelegte Schritte, eliminierte Wartezeiten, Pull statt Push wo moeglich. Lead-Time-Ziel quantifizieren. | Future State ist nicht „Wunsch in 5 Jahren“, sondern 6-12 Monate erreichbar. Wenn das Ziel unrealistisch ist, mehrere Iterationen einplanen. |
5Phase 5: Implementierungsplan | 60 min | Top-3-Eingriffe aus Future State mit Owner, Frist, Erfolgsindikator. Kaizen-Bursts als Backlog. Review-Cadence (z. B. monatlich) festlegen. | Wenn alles gleichzeitig angegangen wird, bewegt sich nichts. Auf drei Eingriffe fokussieren, andere parken. |
Was am Ende rauskommt
Two-Page-Artefakt: Current-State-Map und Future-State-Map mit Daten-Kaesten pro Schritt, Lead-Time-Summe, Kaizen-Bursts, plus tabellarische Eingriffsliste mit Owner, Frist, Erfolgsindikator.
Jede Iteration als eigene Version mit Datum. Current State der Vorperiode wird Future State der Vorperiode plus reale Daten. Aenderungslog mit Eingriffen und ihrem Effekt.
Kompakte Arbeitsvorlage für Value Stream Mapping mit Kontext, Input, Ergebnisartefakten und nächstem Schritt.
# Value Stream Mapping Canvas
## Kontext
Wofür wird die Methode eingesetzt?
## Kernfrage
Welche Frage soll am Ende beantwortet sein?
## Input
Welche Daten, Beobachtungen oder Materialien liegen vor?
## Arbeitsfläche
- Bereich 1:
- Bereich 2:
- Bereich 3:
- Beziehungen / Muster:
## Ergebnisartefakte
- Current-state Map:
- Future-state Map:
- Bottleneck List:
## Offene Fragen
- ...
## Nächster Schritt
Owner, Datum, Erfolgssignal.Konkret gefülltes Szenario
## Value Stream Mapping - Auftrags-Onboarding Steuerkanzlei Bertram, Mai 2026
**Trigger**: Neuer Mandant unterzeichnet Vollmacht. **Ende**: Erste Finanzbuchhaltung versendet.
**Aktuelle Lead Time**: 38 Werktage. **SLA**: 15 Werktage. **Takt**: 4 Neumandate/Monat.
**Current-State-Schritte**
1. Vollmacht-Eingang. CT 0.5 h, Warten 5 d (Postlauf, manuelle Erfassung).
2. DATEV-Anlage. CT 1.2 h, Warten 3 d.
3. Vorjahresunterlagen anfordern. CT 0.3 h, Warten 12 d (Mandant antwortet zoegerlich).
4. Belegsortierung. CT 4 h, Warten 2 d.
5. Erstbuchung. CT 6 h, Warten 1 d.
6. Versand FiBu. CT 0.2 h.
Lead Time Total: 38 d, Bearbeitungszeit 12 h, Wartezeit 280 h.
**Top-Kaizen-Bursts**
- Vollmacht digital statt Post (Schritt 1, eliminiert 5 d).
- Checkliste Vorjahresunterlagen vor Vollmacht-Unterzeichnung (Schritt 3, reduziert 8 d).
- Belegsortierung wandert zum Mandanten via Strukturhilfe (Schritt 4, reduziert 1 d).
**Future-State-Ziel**: 14 Werktage in 6 Monaten.
**Eingriffe**
- VSM-01: Digitale Vollmacht ueber DocuSign. Owner: Sabine, bis 30.06.
- VSM-02: Vorab-Checkliste fuer Unterlagen. Owner: Sabine, bis 15.06.
- VSM-03: Mandantenanleitung Beleg-Hochladung. Owner: Sabine, bis 31.07.Symptome erkennen, gegensteuern
Map zeigt nur Cycle Times, Lead Time wirkt mysterioes hoch.
Wartezeiten als Pflichtfeld in jeden Datenkasten. Wenn unbekannt, beobachten oder befragen, nicht weglassen. Wartezeit ist meist der Haupthebel.
Zahlen kommen vom Manager, nicht aus der Beobachtung; Mitarbeitende kennen andere Werte.
Gemba vor VSM. Wenn Zahl nicht belegbar, als Hypothese taggen und in 2 Wochen mit echten Werten ueberschreiben.
Lead Time soll von 38 auf 5 Tage, niemand glaubt daran, Plan wird Schubladenfutter.
Realistisches Ziel in 6-12 Monaten. Mehrere Iterationen einplanen. Erste Future State ist 50%-Reduktion, nicht 90%.
Materialfluss ist sauber, Verzoegerungen entstehen durch Mail-Tauben und ungeklaerte Genehmigungen.
Informationsfluss separat oberhalb. Pro Pfeil das Medium (E-Mail, Telefon, ERP) und die Latenz. Information ist oft der versteckte Engpass.
Nur Fuehrungskraefte im Raum, Map spiegelt Org-Diagramm statt realen Flow.
Mindestens eine Person pro Schritt im Workshop. Wenn unmoeglich, separate Gemba-Besuche und Daten in den Workshop tragen.
Done-Signale, in unter einer Minute prüfbar
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