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| Kriterium |  Operations Kaizen Event |  Systems Thinking Systems Mapping |  Operations Gemba Walk |  Systems Thinking Future Reality Tree |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Bei einem eng umrissenen Prozessabschnitt mit spürbarer Verschwendung bündelt die Methode gemeinsame Veränderungsenergie. Sie eignet sich, wenn schnelle Lernschleifen und sichtbare Anpassungen gefragt sind. | Systems Mapping ordnet Elemente, Beziehungen und Grenzen so, dass ein komplexes Feld auf einen Blick lesbar wird. Der Überblick stabilisiert das Gesamtbild, bevor Detailarbeit oder Steuerung beginnt. | Bei Unklarheit über den realen Prozessverlauf bringt die Methode Beobachtung an den Ort der Arbeit. Sie verbindet Wahrnehmung, Rückfragen und Prozesswissen, damit Entscheidungen auf tatsächlichen Abläufen statt auf Annahmen beruhen. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Mittel | Niedrig | Hoch |
Zeitunterschiedlich | 0.5-5 Tage | 1-3 h | 30-120 min | 2-4 h |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-10 | 3-12 | 2-6 | 3-8 |
Formatunterschiedlich | Workshop | Workshop + Async | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Kaizen Charter, Waste List, Improvement Experiments, Standard Work Update | System Map, Dependencies, Leverage Points | Observation Notes, Improvement Ideas | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections |
Tagskeine Überschneidung | LeanKontinuierliche VerbesserungOperations | SystemdenkenMappingGrenzenVeränderung | LeanBeobachtungProzessOperations | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung |