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| Kriterium |  Operations Kaizen Event |  Operations Gemba Walk |  Systems Thinking Future Reality Tree |  Systems Thinking Leverage Points |
|---|---|---|---|---|
Zweckunterschiedlich | Bei einem eng umrissenen Prozessabschnitt mit spürbarer Verschwendung bündelt die Methode gemeinsame Veränderungsenergie. Sie eignet sich, wenn schnelle Lernschleifen und sichtbare Anpassungen gefragt sind. | Bei Unklarheit über den realen Prozessverlauf bringt die Methode Beobachtung an den Ort der Arbeit. Sie verbindet Wahrnehmung, Rückfragen und Prozesswissen, damit Entscheidungen auf tatsächlichen Abläufen statt auf Annahmen beruhen. | Ein Future Reality Tree zeigt, wie gewünschte Maßnahmen zu einem besseren Systemzustand führen sollen. Die Methode prüft, ob ein Veränderungspfad logisch zusammenhängt, bevor Zeit in Umsetzung fließt. | Leverage Points zeigen, an welchen Stellen Eingriffe im System überproportional wirken. Die Methode unterstützt Teams dabei, Energie nicht in Symptome zu stecken, sondern an wirksame Hebel zu gehen. |
Komplexitätunterschiedlich | Mittel | Niedrig | Hoch | Hoch |
Zeitunterschiedlich | 0.5-5 Tage | 30-120 min | 2-4 h | Half day |
Teilnehmendeunterschiedlich | 4-10 | 2-6 | 3-8 | 3-12 |
Formatidentisch | Workshop | Workshop | Workshop | Workshop |
Outputunterschiedlich | Kaizen Charter, Waste List, Improvement Experiments, Standard Work Update | Observation Notes, Improvement Ideas | Future Reality Tree, Negative Branches, Assumption List, Improved Injections | Hebel-Map, Aktionsstrategie |
Tagskeine Überschneidung | LeanKontinuierliche VerbesserungOperations | LeanBeobachtungProzessOperations | Theory of ConstraintsSystemdenkenVeränderung | SystemdenkenVeränderungStrategie |